巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)分析案例與分析實(shí)施報(bào)告

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1、巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)案例分析報(bào)告------巨人集團(tuán)資本運(yùn)營分析摘要：資本運(yùn)營分析資本運(yùn)營巨人集團(tuán)的興衰史企業(yè)資金戰(zhàn)略運(yùn)營模式資金運(yùn)作戰(zhàn)略資本運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略利潤領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略資金運(yùn)作中的管理方式巨人集團(tuán)給我們的經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題財(cái)務(wù)管理失控問題多元化經(jīng)營與核心競爭能力問題巨人集團(tuán)今后應(yīng)采取的策略保健品行業(yè)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營管理者關(guān)鍵字：資本運(yùn)營，巨人集團(tuán)，戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)，成本，決策資料正文巨人集團(tuán)，曾經(jīng)是一個(gè)紅遍全國的知名企業(yè)，歷經(jīng)不到2年就成為銷售額近4億元，利稅近5000萬元，員工達(dá)二千多人的大企業(yè)，同樣歷經(jīng)4年就如同泡沫似的破裂了。中國的企業(yè)

2、和企業(yè)家中,史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止為數(shù)不多的經(jīng)歷了大起——大落——又大起這樣一個(gè)“完整”過程的成功案例，這是中國企業(yè)活的標(biāo)本。在日趨激烈的市場競爭中，一個(gè)企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展能力，在很大程度上取決于它的成本水平、資本周轉(zhuǎn)速度和卓有成效的財(cái)務(wù)決策。資本運(yùn)營是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略普遍使用的有效手段之一，是一種專門的財(cái)務(wù)策略，更是一種復(fù)雜的公司經(jīng)營活動(dòng)。今天我們就巨人集團(tuán)的興衰沉浮，從資本運(yùn)營的角度，結(jié)合所學(xué)相關(guān)的財(cái)務(wù)管理的知識(shí)，對(duì)其進(jìn)行分析，并得出相應(yīng)的教訓(xùn)，根據(jù)企業(yè)存在的問題，制定有關(guān)策略。一、資本運(yùn)營又稱資本運(yùn)作、資本經(jīng)營，是指利用市場法則，通過資本本身的技巧性運(yùn)

3、作或資本的科學(xué)運(yùn)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值、效益增長的一種經(jīng)營方式。說到底，資本運(yùn)作就是一種以小變大、以無生有的訣竅和手段。?它的主要實(shí)現(xiàn)方式有發(fā)行股票、發(fā)行債券(包括可轉(zhuǎn)換公司債券)、配股、增發(fā)新股、轉(zhuǎn)讓股權(quán)、派送紅股、轉(zhuǎn)增股本、股權(quán)回購(減少注冊(cè)資本)，企業(yè)的合并、托管、收購、兼并、分立以及風(fēng)險(xiǎn)投資等。通過調(diào)整和改變現(xiàn)有資產(chǎn)形態(tài)、結(jié)構(gòu)及功能以達(dá)到與外部環(huán)境的平衡與協(xié)調(diào)，預(yù)期資產(chǎn)規(guī)模增大和增值。資產(chǎn)是所有者投入經(jīng)營的“所有物”，以機(jī)器設(shè)備、建筑物等形式存在。資本是所有者對(duì)投入經(jīng)營的“所有物”的“所有權(quán)”，它以股權(quán)形式存在。二、巨人集團(tuán)的興衰史巨人集團(tuán)成立于1989年8月，資料至

4、1993年12月就已經(jīng)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司，推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)年銷售額300億元，年利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。1994年2月，巨人大廈動(dòng)土，計(jì)劃3年完工。1994年8月，史玉柱突然召開員工大會(huì)，提出了“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”，總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走向產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。1995年，巨人集團(tuán)在全國以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30個(gè)產(chǎn)品，投放廣告1個(gè)億，子公司

5、從38個(gè)發(fā)展到228個(gè)，人員也從290人發(fā)展到2000人。1995年，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。同年，巨人的發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，步入低潮。1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”。3月，“巨不肥”營銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)，但公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。這時(shí)，巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)

6、務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰，巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。1997年初，只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)危機(jī)之中。三、企業(yè)資金戰(zhàn)略運(yùn)營模式在現(xiàn)實(shí)企業(yè)經(jīng)營過程中，主要的企業(yè)資金戰(zhàn)略運(yùn)營模式主要有以下幾種：（1）資金運(yùn)作戰(zhàn)略1）產(chǎn)權(quán)交易與企業(yè)重組資料產(chǎn)權(quán)交易是產(chǎn)權(quán)價(jià)值按市場規(guī)則進(jìn)行的交易或有償轉(zhuǎn)讓。機(jī)構(gòu)或個(gè)人之間在市場規(guī)則約束下發(fā)生的生產(chǎn)要素以及附在生產(chǎn)要素上的各種權(quán)利關(guān)系的有償轉(zhuǎn)讓行為，都是產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。企業(yè)整體或部分轉(zhuǎn)讓、公司制企業(yè)股權(quán)的對(duì)外轉(zhuǎn)讓，以及企業(yè)的兼并、收購、拍賣、托管等，都屬于產(chǎn)權(quán)交易性質(zhì)，因?yàn)橐脖灰暈橘Y本運(yùn)營活

7、動(dòng)。史玉柱的三次創(chuàng)業(yè)整頓都有產(chǎn)權(quán)交易和企業(yè)重組的痕跡，例如史玉柱將巨人大廈與巨人集團(tuán)斷開，進(jìn)行資產(chǎn)重組，將其改造成股份有限公司。巨人大廈如果70層全部蓋完，尚需三四億資金。如果只完成一期工程蓋到20層，只需5000萬元。史玉柱提出兩個(gè)方案：一是由收購方一攬子解決。包括還內(nèi)地買樓花者的3000萬元退款，加上完成一期工程所需資金5000萬元，總計(jì)8000萬元，作為交換條件它決定出讓80%的股份；二是如果收購方只出資5000萬元～6000萬元，他可以出讓過半股份。又如生物工程方面的危機(jī)，保健品“腦黃金”和“巨不肥”等三四個(gè)產(chǎn)品市場銷量一直很好，