集團(tuán)化管控模式設(shè)計方案及對策[新]

《集團(tuán)化管控模式設(shè)計方案及對策[新]》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。

1、WORD整理版集團(tuán)化異地管控模式的選擇水曉麗目錄一、集團(tuán)公司管控模式比較（一）財務(wù)管控型（二）戰(zhàn)略管控型（三）運營管控型二、集團(tuán)現(xiàn)狀分析（一）現(xiàn)有業(yè)務(wù)介紹（二）現(xiàn)有管控模式（三）公司總體戰(zhàn)略三、案例分析：華潤四、集團(tuán)管控模式選擇（一）影響管控模式選擇的因素分析（二）異地管控模式匹配模型五、管控模式執(zhí)行過程中應(yīng)注意的問題（一）總部功能定位（二）人力資源管控（三）跨地域業(yè)務(wù)實行財務(wù)一體化管理（四）異地用工中的法律風(fēng)險控制六、結(jié)語專業(yè)資料學(xué)習(xí)參考WORD整理版摘要：根據(jù)集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”和集團(tuán)中長期戰(zhàn)

2、略規(guī)劃，集團(tuán)的公司規(guī)模勢必越來越大，異地子公司也越來越多，跨地區(qū)程度越來越高，未來還將開發(fā)國際業(yè)務(wù)，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜，選擇合適有效的經(jīng)營管理模式將是集團(tuán)擴(kuò)張發(fā)展過程中最大的挑戰(zhàn)。本文主要通過綜合比較集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展過程中常見的三種管控模式，從而分析建議集團(tuán)今后集團(tuán)化發(fā)展異地管控模式。集團(tuán)（以下簡稱“集團(tuán)”）注冊資本1億元，總資產(chǎn)47.14億元，下屬成員公司9家，人員4038名，涉足酒店、高爾夫、景區(qū)、游艇游輪、文化休閑和健康養(yǎng)生六大產(chǎn)業(yè)。毫無疑問，集團(tuán)未來的發(fā)展勢必朝著集團(tuán)化方向，集團(tuán)型企業(yè)相對

3、于單體企業(yè)來說，有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，挖掘各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略運營潛力，在不同專業(yè)和地域間更好的配置資源，并通過利用集團(tuán)資源控制及規(guī)?；恼w優(yōu)勢，有效抵御經(jīng)營風(fēng)險。根據(jù)集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”和集團(tuán)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)的公司規(guī)模勢必越來越大，異地子公司也越來越多，跨地區(qū)程度越來越高，未來還將開發(fā)國際業(yè)務(wù)，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜。選擇合適有效的經(jīng)營管理模式將是集團(tuán)擴(kuò)張發(fā)展過程中最大的挑戰(zhàn)。專業(yè)資料學(xué)習(xí)參考WORD整理版因為集團(tuán)化管理的核心是確立集團(tuán)管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過對管理總部的功能定位和職能共

4、享來推動集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施。一、集團(tuán)公司管控模式比較全球解決專業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的分層級，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求。。根據(jù)集團(tuán)總部的集、分權(quán)程度不同而劃分，目前比較流行的并在理論上已趨于成熟的主要有三種集團(tuán)管控模式，分別是“財務(wù)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“運營管控型”三種管控模式。（一）財務(wù)管控型采用財務(wù)控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為投資決策

5、中心，以追求資本價值最大化為目標(biāo)，管理方式以財務(wù)指標(biāo)考核、控制為主。其主要的特點是集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)（如利潤、資本回報率、資本應(yīng)用率等）的實現(xiàn)。母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)的運營及規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬單位每年會被給定各自的財務(wù)目標(biāo)，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問，它們只要達(dá)成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。專業(yè)資料學(xué)習(xí)參考WORD整理版（二）

6、戰(zhàn)略管控型集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。對于采用戰(zhàn)略控制型管控模式的集團(tuán)企業(yè)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進(jìn)行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對下屬單位進(jìn)行控制外，還負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如對下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績效管理和統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。各下屬單位同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃

7、并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。母公司對下屬單位的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現(xiàn)。（三）運營管控型專業(yè)資料學(xué)習(xí)參考WORD整理版采用運營管控模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或具體業(yè)務(wù)），總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。主要特征是經(jīng)常性地對下屬單位同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處

8、理，例如在財務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬單位二級管理團(tuán)隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。此種管控模式要求各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高?？梢姡@三種管控模式各具特點：運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一