項目成本管理中存在及問題及對策

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1、項目成本管理中存在的問題及對策來源：中國論文下載中心????[07-02-0913:37:00]????作者：賀春雷????編輯：studa20摘要：隨著建筑市場競爭形勢愈加激烈，項目成本管理已經(jīng)成為施工企業(yè)的一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。目前施工企業(yè)在工程項目成本管理過程中普遍存在四個問題：成本觀念談薄、系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散、管理手段落后、指標(biāo)沒有量化。對此，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取以下對策，即一個前提：堅持以經(jīng)濟效益評估為前提，兩個關(guān)鍵：加強領(lǐng)導(dǎo)和狠抓落實，三個體系：建立內(nèi)部價格體系、考核評價體系和定量指標(biāo)體系，四項措施：優(yōu)化資源配置、優(yōu)化施工方案、主要材料集中控制和工程數(shù)量控制。關(guān)鍵

2、詞：項目成本管理存在的問題主要對策隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場競爭形勢愈加激烈，為提高中標(biāo)率，施工企業(yè)把標(biāo)價一壓再壓，這樣就導(dǎo)致企業(yè)盈利空間越來越小。如果項目管理滯后，成本控制不嚴(yán)，就很容易造成“越干越虧”的被動局面。所以，項目成本管理對施工企業(yè)來說是一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。下面，筆者就施工企業(yè)項目成本管理中普遍存在的問題及采取的對策作一簡要闡述，以其有所裨益。一、存在的問題（一）成本觀念談薄受傳統(tǒng)成本管理觀念束縛，一些施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成本管理意識不強，重視不夠。有的總讓“成本無法再降低的觀念”束縛思想，致使推行成本管理的決心不夠堅定，一遇到困難就打退堂鼓；有的認(rèn)為成本管

3、理是項目經(jīng)理和計劃財務(wù)的事；有的認(rèn)為控制成本只要依靠行政手段就能實現(xiàn)；有的口頭講的多，實際落實少，檢查走過場，分析講客觀，考核走形式，獎罰不兌現(xiàn);有的節(jié)約意識不強，講排場、擺闊氣、搞攀比的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；有的重事后輕事前，特別是有些主管領(lǐng)導(dǎo)只看一時效益高低不問效益來源、不管過程如何。（二）系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松

4、或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。（三）管理手段落后在開展成本管理活動中,不少單位墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。（四）指標(biāo)沒有量化目前有的施工單位還沒有建立一套科學(xué)的定量

5、指標(biāo)體系，有的是“拍腦袋”定指標(biāo)，指標(biāo)不合理；有的是采取簡單提取比例法，定量不準(zhǔn)確。一是項目應(yīng)該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；二是項目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。項目節(jié)約多少該獎多少，虧損多少該罰多少，都缺少一個具體的“參照物”，可能會產(chǎn)生贏利項目比虧損項目浪費的資源還要多的現(xiàn)象，導(dǎo)致該罰的沒罰卻給予了獎勵，該獎的沒獎卻給予了罰款，以致打擊了各方面的積極性。二、采取的主要對策經(jīng)過多年實踐，筆者認(rèn)為，要搞好項目成本管理工作，必須抓好“一個前提”、兩個關(guān)鍵”、“三個體系”和“四項措施”。（一）一個前提“一個前提”就是堅持以經(jīng)濟效益評估為前提

6、。工程項目中標(biāo)簽訂合同后，公司成本管理部門及項目部有關(guān)人員要對工程項目進行經(jīng)濟效益評估，制定項目目標(biāo)收益指標(biāo)。經(jīng)濟效益評估的原則是以中標(biāo)合同價為基礎(chǔ)，以行業(yè)定額和企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)，按照“市場與現(xiàn)場、量差與價差、正算與倒算相結(jié)合”的方法，綜合考慮工程難度、變更索賠、市場風(fēng)險、管理增效和其他例外因素測算核定。1、測算指標(biāo)。一是合理測定目標(biāo)成本。依據(jù)投標(biāo)報價和施工圖、預(yù)算定額及現(xiàn)場勘查數(shù)據(jù)等資料，按作業(yè)層直接成本(人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場管理費)、項目部間接管理費（制造費用）、上級管理費(基金、上交款等)、稅金進行分項測評，按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實

7、物量，測算出市場能夠接受的最低綜合單價和總目標(biāo)成本；二是合理測定資金流量。以合同條款和合同指標(biāo)為基礎(chǔ)，按量入為出、節(jié)約開支、保證目標(biāo)和保證施工生產(chǎn)的原則，科學(xué)合理地編制資金收支計劃或現(xiàn)金流量表。2、分解指標(biāo)。根據(jù)測算指標(biāo)，對項目工期、質(zhì)量、安全、利潤、上交資金、現(xiàn)場及隊伍管理等要素按施工進度進行分解，在分解指標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立目標(biāo)明確、指標(biāo)量化、責(zé)任到人、考評兌現(xiàn)的目標(biāo)責(zé)任體系和指標(biāo)承包責(zé)任制。將有關(guān)指標(biāo)縱向分解到專業(yè)隊、工班、作業(yè)層（個人），橫向分解到分項工程和工序環(huán)節(jié)，細(xì)化到季度和月份，并轉(zhuǎn)化為崗位責(zé)任，確保人人肩上有指標(biāo)、心中有目標(biāo)。（二）兩個關(guān)