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《企業(yè)并購失敗的原因分析》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、!""#年第#!期當(dāng)代財經(jīng)’&3#!，!""#總第!"$期%&’()*+&,-,./0’-’%)1)%&’&*0%2245678’&3!"$中圖分類號：/!9#文獻(xiàn)標(biāo)識碼：-文章編號：#""$:";:"?企業(yè)并購失敗的原因分析吳志軍摘要：企業(yè)并購失敗的原因主要有：并購目的不明確，未很好地研究并購是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致；企業(yè)并購脫離主業(yè)，盲目追求多元化經(jīng)營，無法形成核心競爭力；對并購對象缺乏深入了解；忽視并購中的文化整合及管理整合；并購行為不規(guī)范，尤其是上市公司并購重組充滿“陷阱”
2、。關(guān)鍵詞：并購；管理整合；核心競爭力作者簡介：吳志軍，江西財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院教授，博士生（南昌??""#?）。近年來，企業(yè)并購活動在我國企業(yè)尤其是上市公司中購企業(yè)大都負(fù)債累累，產(chǎn)品積壓，職工冗員，關(guān)系緊張，屢見不鮮。成功的并購能使企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模成倍擴張，經(jīng)營流動資金匱乏，那么為什么要選這個企業(yè)而不是別的企業(yè)業(yè)績迅速提高，但有些企業(yè)家把企業(yè)并購作為資本經(jīng)營的進(jìn)行兼并呢？一定要非常明確圖的是什么，有時圖的是資高級形式，熱衷于盲目求大，忽視并購過程中的管理整合，產(chǎn)，有時圖的是新的經(jīng)濟增長，有時圖的是債務(wù)，只有把有些企
3、業(yè)因此背上了沉重的壓力與包袱。總體來看，我國問題想明白了，才不會偏離并購的戰(zhàn)略方向。?3是為榮譽企業(yè)并購失敗的原因主要有：還是為利益？企業(yè)并購行為的產(chǎn)生，幾乎都會受到社會的關(guān)注與輿論的青睞，企業(yè)的知名度也大大提高，這些效應(yīng)一、并購目的不明確，未很好地研究并購是否與企業(yè)常常會誘使一些企業(yè)家為此而匆忙上陣，甚至把并購的手發(fā)展戰(zhàn)略相一致段當(dāng)成了目的，最終必然吞下苦果。一些企業(yè)并購的動機是情緒型、盲目擴張型而非理智二、企業(yè)并購脫離主業(yè)，盲目追求多元化經(jīng)營，無法性：有的是由于偶然因素而突然對目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生興趣；有形成核心競
4、爭力的是出于一種有機會就想抓住的機會主義心態(tài)；還有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)只是因為近期并購重組風(fēng)行，由于從眾心理引一些企業(yè)為追求規(guī)模的增大、地理區(qū)域上的擴張，不發(fā)盲目跟風(fēng)，在毫無心理和物質(zhì)準(zhǔn)備的情況下，被卷入并僅在本行業(yè)大量并購，而且進(jìn)入別的行業(yè)，不少企業(yè)提出購浪潮。#<<<年$月北京第一家民營企業(yè)兼并國有企業(yè)的發(fā)展自己的幾大支柱產(chǎn)業(yè)，并認(rèn)為這可以使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)案例———百萬莊園實業(yè)公司兼并北京聚友實業(yè)公司便是如險分散，有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。深圳賽格集團近年的發(fā)展此。百萬莊園租用聚友公司土地建設(shè)寫字樓，每年要向后提供了一個
5、很好的案例。前幾年，賽格集團大量鋪攤設(shè)點、者支付大筆租金。急于收回投資的百萬莊園公司頗感掣肘，收購兼并，投資過于分散，沒有一個主導(dǎo)方向，造成企業(yè)一急之下，采取了并購的方式。對這樁案例，百萬莊園總虧損嚴(yán)重，負(fù)債累累。從#<年接管安徽蚌程部，強化了
6、技術(shù)研究與開發(fā)。同時，從集團整體發(fā)展戰(zhàn)埠藥廠，進(jìn)入陌生領(lǐng)域，其人才、管理與研究開發(fā)能力捉略出發(fā)，對于低效資產(chǎn)和雖然盈利，但對集團主營業(yè)務(wù)發(fā)襟見肘。#<<=年當(dāng)主產(chǎn)品@%市場出現(xiàn)大滑坡時，新產(chǎn)品展幫助不大的資產(chǎn)或企業(yè)，通過合并、收縮網(wǎng)點、股權(quán)轉(zhuǎn)的開發(fā)跟不上，企業(yè)被迫停產(chǎn)，時至今日難以復(fù)蘇。讓、破產(chǎn)等多種形式，進(jìn)行資產(chǎn)重組和剝離。幾年來，共在企業(yè)并購決策過程中，必須對以下問題作出審慎的調(diào)整了$"多家企業(yè)。通過明確集團的主業(yè)方向，調(diào)整企業(yè)回答：#3是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致？任何企業(yè)在其發(fā)生、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，理順產(chǎn)業(yè)鏈條，縮
7、小管理跨度，賽格集團的效發(fā)展的過程中，都會有中期、長期的戰(zhàn)略。而企業(yè)并購作益大幅度提高，取得了迅速發(fā)展。為一種新的經(jīng)濟現(xiàn)象和商業(yè)行為，并不是原有的企業(yè)發(fā)展對于并購企業(yè)來說，穩(wěn)定且有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，這時就必須考慮并購行為是否為原有企并購的前提。如果主營業(yè)務(wù)不佳，并購意味著企業(yè)要進(jìn)入業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的補充和修正。!3并購企業(yè)到底要什么？被并新領(lǐng)域；如果對新領(lǐng)域的信息掌握不完全以及缺乏相應(yīng)的———————————————————收稿日期：!""#:#":#!·=>·核心競爭力，進(jìn)入的風(fēng)險就往往較高，加之
8、企業(yè)不可能在力。如應(yīng)收帳款，必須要進(jìn)行帳齡分析，還要詳細(xì)盤查拖新業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得象樣的回報來平衡新領(lǐng)域的高風(fēng)險，欠方情況，估計壞帳損失；再如存貨，在并購操作中，許所以并購之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實力支持。進(jìn)多被并購企業(yè)可能虛列存貨價值，或者以次充好，如收購一步看，核心競爭力是主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得優(yōu)勢的支柱。如者面對的是無法變現(xiàn)或變現(xiàn)能力極差的資產(chǎn)，則對被兼并果企業(yè)不具備一定的核心競爭
