資本運營案例介紹

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1、資本運營案例介紹巨頭抱團渡難關(guān)2009年輝瑞以680億美元并購惠氏???輝瑞和惠氏的危機，在于都受到了新產(chǎn)品研發(fā)不力、固定成本居高不下等利空因素的影響。在如今盈利藥物專利即將到期、仿制藥競爭的壓力之下，巨頭也需要抱團渡過難關(guān)。2009年1月27日輝瑞總部發(fā)布聲明稱，雙方達成并購協(xié)議，輝瑞將按惠氏當前50.19美元股價對后者以現(xiàn)金加換股方式進行收購，總價值大約680億美元。兩家董事會已經(jīng)批準這一收購。如此高價體現(xiàn)了輝瑞鞏固市場份額的迫切心情，以及通過并購達到降本增效的意愿。輝瑞總部透露，交易的資金來源將包括現(xiàn)金債務(wù)和股票。多家銀行組成一個

2、財團提供金額達225億美元的貸款。???雙方還約定如果并購失敗各需賠付天價違約金。輝瑞違約的代價45億美元，惠氏違約金為15-20億美元，足見聯(lián)姻的忠誠度?；菔夏壳耙差l頻遭遇挫折。其治療抑郁癥和心絞痛的最重要兩種產(chǎn)品，將于2010年和2011年失去專利保護。但被認為是公司未來希望所在的癡呆癥疫苗研制，一些臨床實驗表現(xiàn)令人失望?！按舜尾①徎?qū)⒁l(fā)新一輪的并購潮”國務(wù)院發(fā)展研究中心金融問題專家巴曙松表示，在金融危機大背景下，醫(yī)藥行業(yè)統(tǒng)一面臨銷售回落、盈利下滑的壓力。輝瑞和惠氏兩家企業(yè)有著高度的相似，此時合并可在短時間內(nèi)起到降低成本的作用。?

3、???盈利危機???如果不采取此次并購行動，一兩年內(nèi)輝瑞將很快被葛蘭素史克或羅氏超過，讓出全球藥業(yè)老大的寶座。輝瑞目前面臨的主要問題在于。隨著其拳頭產(chǎn)品“立普安”在2011年失去專利保護，這一項占其全年營業(yè)額度四分之一的收入將大幅縮水。對于許多大型制藥公司而言，往往三，四種產(chǎn)品的盈利就能占公司利潤的一大塊。據(jù)了解，輝瑞公司在2007年財政的收入為484億美元，其中127億沒有的貢獻來自于降膽固醇藥物“立普安”，比排在第二的藥物高出3倍多。有美國分析曾預(yù)計，加上其他專利將先后到期，到2015年的時候輝瑞2007年營收的來源將縮水超過70%

4、。輝瑞一直沒有找到合適的新藥，以消除“立普安”專利失效給公司盈利帶來的負面影響。自2007年以來，輝瑞一直不斷壓縮成本，但都無法從根本上解決問題。輝瑞顯然已經(jīng)看到了單靠兩三個拳頭產(chǎn)品打天下的弊端。在宣布收購惠氏的聲明中，輝瑞特意提到，收購將使公司具備龐大和多樣化的全球產(chǎn)品組合，并降低對小分子產(chǎn)品的依賴。新公司無論在短期還是長期，都將更好地實現(xiàn)營收的穩(wěn)定增長和每股盈利的增長。預(yù)計到2012年，任何一種藥品的營收占新公司總營收的比重都將低于100%。???輝瑞通過并購實現(xiàn)“逆轉(zhuǎn)”的歷史又來已久。2000年時輝瑞以900億美元收購華納-蘭伯特

5、公司并獲得重磅藥物“立普安”首次成為全球第一大制藥公司。擁有你擁有未來???輝瑞收購惠氏，表明其產(chǎn)品研發(fā)重心的轉(zhuǎn)移。輝瑞目前的產(chǎn)品線與研發(fā)重心多集中在化學(xué)藥物上。但從目前藥品的市場發(fā)展趨勢和未來的藥物需求看，生物制藥在未來有很大的市場空間。與主要競爭對手相比，輝瑞在生物科技領(lǐng)域并不擅長。通過買下惠氏藥廠，輝瑞可強化在生物科技領(lǐng)域的地位，并取得惠氏眾多前景看好的產(chǎn)品，特別是疫苗，以補強輝瑞的弱項。輝瑞此時無法抑制成功收購惠氏的喜悅。它在并購聲明中特意提到，兩家聯(lián)姻，提供了一個改變行業(yè)的有利機會，將創(chuàng)造出世界上頭號生物制藥公司。輝瑞與惠氏的

6、合并，同時將它與羅氏等其他藥企的競爭擺到了一個白熱化的境地。消費者將面臨著集中度更高的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)，行業(yè)競爭將更趨激烈。（中國經(jīng)營報2009年2月9號）?小魚吃大魚（蛇吞象）2004年聯(lián)想收購IBM???IBM，1914年創(chuàng)立與美國，是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，2003年擁有全球雇員30萬多人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。2003年全球營業(yè)收入891.31億美元。聯(lián)想集團成立于1984年，2002年營業(yè)額為202億港元。2003年聯(lián)想臺式電腦銷量全球排名第五。2004年聯(lián)想PC在全球市場占有率僅為2.2%，而IBM為5.6%

7、，排名落后于戴爾占16.8%及惠普占15%，收購IBMPC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想成為全球第三大PC廠商。???從上世紀90年代開始，IBM就轉(zhuǎn)為以公司集團為主要對象提供電腦服務(wù)業(yè)務(wù)的企業(yè)，個人電腦逐漸退出IBM的生產(chǎn)領(lǐng)域，PC業(yè)務(wù)對IBM的貢獻率越來越低，并購前IBM個人電腦業(yè)務(wù)占其銷售總額的10%，但利潤非常低，對公司每股貢獻率不到1%，所以IBM一直就有將其個人電腦業(yè)務(wù)分離出去的考慮。對聯(lián)想而言，可以，可以吃下IBM全球PC業(yè)務(wù)，其收獲利益卻是極端誘人的，???聯(lián)想與IBM的跨國并購經(jīng)歷了一個長達13個月的馬拉松式的收購過程。聯(lián)系派出了強大的

8、談判陣容，首席財務(wù)官馬雪征與高級副總裁喬松為談判隊伍的領(lǐng)隊，而收購所涉及到的聯(lián)想內(nèi)部部門，包括行政、研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力資源、專利、IT、財務(wù)等都派出了專門小組全程跟蹤談判過程，這些小組大約由3到4名員工組成