如何定位項(xiàng)目管理部在公司的地位與作用

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1、如何定位項(xiàng)目管理部在公司的地位與作用？★案例正文：　　A是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理。由于公司部門設(shè)置問題，現(xiàn)在項(xiàng)目管理部既需要對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要對(duì)各項(xiàng)目組進(jìn)行監(jiān)控，但各項(xiàng)目組直接歸項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來，項(xiàng)目經(jīng)理就只聽從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本不把項(xiàng)目管理部的話當(dāng)一回事，目前項(xiàng)目管理部形同虛設(shè)，以至于高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項(xiàng)目管理部是一個(gè)多余的機(jī)構(gòu)?！　為了讓公司認(rèn)為自己的部門是有用途的，就開始寫了一套項(xiàng)目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員都沒有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，所以寫出來的東西不太實(shí)用。而

2、且項(xiàng)目管理規(guī)范中大部分都是需要其他部門協(xié)同完成的，由于上段所說的原因，執(zhí)行起來異常困難，成為一個(gè)沒有用途的規(guī)定?！　‖F(xiàn)在A非常郁悶，不知道在這種配置下（這種部門配置不會(huì)改變），該如何對(duì)項(xiàng)目管理部進(jìn)行定位？目前自己又應(yīng)該做些什么？　　★專家點(diǎn)評(píng)：　　專家介紹：　　戴星輝北京華勝天成科技公司流程控制及質(zhì)量保證部經(jīng)理　　戴經(jīng)理1991年畢業(yè)進(jìn)入電子部六所，參與“Sun工作站試驗(yàn)性生產(chǎn)基地”國家項(xiàng)目工作，歷任生產(chǎn)部技術(shù)組組長、國內(nèi)唯一的SPARC產(chǎn)品芯片級(jí)維修中心主任。1993年，任北京協(xié)和醫(yī)院PACS項(xiàng)目負(fù)

3、責(zé)人，國內(nèi)首家自主開發(fā)了與西門子ARC-CT的數(shù)字接口。　　1994-1996間，任華勝HSPACS系統(tǒng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，該系統(tǒng)是國內(nèi)首個(gè)支持DICOM3.0國際標(biāo)準(zhǔn)的PACS完整解決方案。　　2000年，任華勝天成公司軟件開發(fā)中心主任兼RedsailInternet多媒體呼叫中心項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，該項(xiàng)目首次采用了美國朗訊公司的Internet呼叫中心平臺(tái)，設(shè)計(jì)能力為500座席，項(xiàng)目投資超過2000萬人民幣。在該項(xiàng)目基礎(chǔ)上，華勝天成公司陸續(xù)開發(fā)了一系列軟件產(chǎn)品，其中5個(gè)已經(jīng)申請(qǐng)并拿到了正式的軟件著作權(quán)?！　?00

4、1年，任香港電信盈科公司在北京和廣州建立的外包式呼叫中心項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，此為電信盈科進(jìn)入中國內(nèi)地呼叫中心市場的兩個(gè)突破性項(xiàng)目。　　2003年起，任華勝天成公司項(xiàng)目管理部經(jīng)理，每年監(jiān)管的大型項(xiàng)目總金額均超過1億人民幣。2004年，發(fā)表題為《NB-PMM法在項(xiàng)目綜合管理中的運(yùn)用實(shí)例》的論文，同年獲美國管理技術(shù)大學(xué)項(xiàng)目管理碩士學(xué)位。　　2005年起，負(fù)責(zé)公司內(nèi)部過程改進(jìn)項(xiàng)目的日常管理工作，陸續(xù)完成了公司內(nèi)部14個(gè)核心流程的梳理、以及基于IBMRPM平臺(tái)的項(xiàng)目管理支撐體系的建設(shè)，分別在2006年和2008年通過

5、了CMMI2級(jí)和CMMI3級(jí)的正式評(píng)估?！　＜尹c(diǎn)評(píng)：　　項(xiàng)目管理部的設(shè)立、存在和發(fā)展是需要一定內(nèi)部和外部條件的，項(xiàng)目管理部的負(fù)責(zé)人必須對(duì)此要時(shí)刻保持清醒的認(rèn)識(shí)。就外部條件而言，公司業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和發(fā)展方向是關(guān)鍵的要素。如果A經(jīng)理所在的公司目前和未來都只有一、二個(gè)并發(fā)的重要項(xiàng)目，項(xiàng)目管理部這個(gè)層級(jí)一般是沒有必要設(shè)置的。如果并發(fā)項(xiàng)目的數(shù)量很多，或者公司有著快速增長的項(xiàng)目型業(yè)務(wù)規(guī)劃，項(xiàng)目管理部存在和發(fā)揮作用的空間就出現(xiàn)了。在這一點(diǎn)上，不妨多從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度、多用老板的眼光來看部門的未來發(fā)展，不能只盯著自己部門

6、的權(quán)力得失?！　≡谧R(shí)別發(fā)展空間的同時(shí)，還要審視項(xiàng)目管理部自身的內(nèi)部條件，包括人員素質(zhì)、技能、經(jīng)驗(yàn)，以及部門能夠使用的其它資源。在自身缺乏必要能力的時(shí)候，可以與其它專業(yè)部門建立合作關(guān)系，組成任務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行攻關(guān)，不要孤軍奮戰(zhàn)。企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)是單一部門根本無法完成的，建立廣泛的合作基礎(chǔ)非常重要?！　⊥ㄟ^對(duì)內(nèi)外條件、現(xiàn)狀與未來的分析，A經(jīng)理可以梳理出部門未來工作潛在的一些重點(diǎn)、并有針對(duì)性地制定出行動(dòng)計(jì)劃預(yù)案。以此為基礎(chǔ)，A經(jīng)理可以與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)展開溝通，了解領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點(diǎn)，排出工作的優(yōu)先次序，在接受任務(wù)的

7、同時(shí)爭取相應(yīng)的授權(quán)和必要支持。制定規(guī)范文件不一定沒用，不過可以多看看是否還有其他一些更有價(jià)值的事情需要先為公司去做。　　除了強(qiáng)矩陣管理模式以外，項(xiàng)目管理工作的施行都不是主要依靠“法定權(quán)力”來實(shí)現(xiàn)的。多通過“影響力”來達(dá)成目標(biāo)，這一點(diǎn)不僅對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理適用，對(duì)項(xiàng)目管理部也適用。建立和影響力有很多方式，例如項(xiàng)目的執(zhí)行通常是要貫穿公司端到端的全流程的，會(huì)涉及到公司很多的部門，而部門間的接口往往是問題的高發(fā)點(diǎn)，也是各種管理規(guī)范能發(fā)揮作用的地方。如果項(xiàng)目管理部能站在全局的高度來思考、協(xié)調(diào)組織跨部門的團(tuán)隊(duì)來分析問題、

8、提出解決方案并組織實(shí)施，其成功的可能性還是比較高的?！　　锞W(wǎng)友評(píng)論：　　分析1：項(xiàng)目管理部的定位　　首先，對(duì)案例中“制定一些管理規(guī)范來爭取權(quán)利”的做法持否定態(tài)度，如果這么做，負(fù)面作用會(huì)大于帶來的效果。原因是即使自己部門制定了規(guī)范，但如果沒有得到一致的認(rèn)可也是無法執(zhí)行的，這樣反而使自己更被動(dòng)?！　∑浯?，就目前案例中所述情況，建議有如下做法：　　第一、開誠布公地跟總經(jīng)理及項(xiàng)目總監(jiān)交流一下部門團(tuán)隊(duì)的情況，定位自己部門在公司及項(xiàng)目中的位置，如果由于目前項(xiàng)目成員閱