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《論現(xiàn)代企業(yè)的“戰(zhàn)略薪酬”管理-對“崗次論”的反駁》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。
1、論現(xiàn)代企業(yè)的“戰(zhàn)略薪酬”管理——對“崗次論”的反駁在這樣一個充滿了創(chuàng)新和變革的時代，如果有最值得我們研究的令人振奮的企業(yè)薪酬管理思想，那便是從上個世紀(jì)80年代開始的戰(zhàn)略薪酬（StrategicCompensation）管理。與傳統(tǒng)事務(wù)型的薪酬管理相比，顯著的區(qū)別在于戰(zhàn)略薪酬管理將其關(guān)注的重點由勞動力成本管理轉(zhuǎn)向整合企業(yè)資源，提高人力資源的利用效率，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力[1]。與此相適應(yīng)，薪酬框架體系的設(shè)計模式由自然人模式發(fā)展為崗位模式、績效模式及其混合模式[2]。這里，我想通過對張慶仁先生提出的“崗次論”的剖析，來闡明本人對薪酬管理的
2、粗淺認(rèn)識。筆者與張慶仁先生僅有一面之緣，也就是在他應(yīng)邀給中建八局高級管理人員的授課討論中，得以有機(jī)會傾聽張先生的“崗次管理”理論，并當(dāng)面發(fā)表過我的拙見和異議。近日，拜讀張先生發(fā)表在2003年6月17日《企業(yè)經(jīng)營管理報》上的文章——《企業(yè)管理必須擺脫百年老體系》（以下簡稱“張文”），感觸頗多！我不得不坦率地承認(rèn)，本人在薪酬管理方面與張先生的觀點有著嚴(yán)重的分歧，這種分歧不僅表現(xiàn)在我們借以認(rèn)識問題的理論基礎(chǔ)，還在于對薪酬本身及其管理的認(rèn)識。崗次論：輪椅中的管理學(xué)帶著解決企業(yè)管理中“根本性問題”20（我不知道什么可以算作根本性問題）的美好愿望
3、，張先生花了大量的篇幅追溯了泰勒（FrederickwTaylor）制的產(chǎn)生及其對企業(yè)管理的影響，并通過對泰勒科學(xué)管理思想、麥格雷格的X-Y理論的尖銳批評（泰勒制將使企業(yè)走向破產(chǎn)）提出了自己的“崗次論”。他的核心觀點，是將企業(yè)中的崗位劃分為橫向崗次、縱向崗次和榮譽(yù)崗次。橫向崗次“是依崗位在企業(yè)內(nèi)部的重要程度所做的排序，也是與之相應(yīng)的薪酬排序”?！翱v向崗次反映了人們在相同崗位的不同績效”，是每一崗位劃分出的“若干不同的檔次”。而榮譽(yù)崗次則是為鼓勵技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明而設(shè)立的，獲得該崗次的人可以在一定期間內(nèi)得到相應(yīng)報酬，數(shù)額與期限視崗次高低而有
4、所區(qū)別，他將其視為“企業(yè)內(nèi)部的專利制度”，是“可以繼承”的。對“崗次論”的解讀中，我們不得不考查其作為一個薪酬體系所關(guān)注的報酬要素(compensationelement)：依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)部的重要程度來排列崗位次序并劃分檔次給付報酬，在本質(zhì)上依然屬于人們廣泛采用的“崗位報酬體系”，仍然以工作為中心，可以毫不含糊地將其歸入薪酬的“崗位”范式。因而，“崗次論”并不是一個全新的管理思想，而只是移花接木，生硬地拼揍了一個薪酬模式并給予一個讓人聽著十分陌生的名字?！皪彺握摗?0的失敗之處在于混淆了崗位與在崗位上工作的人（表現(xiàn)為縱向崗次的設(shè)置）
5、，將它們混為一談，崗位與人的相互指代忽略了崗位與任職人員的重要區(qū)別，并最終使這一理論無法自圓其說。從經(jīng)濟(jì)哲學(xué)更或者方法論的角度而言，一個好的理論必須同時具備兩個基本特征：一是證偽性，二是該理論的預(yù)言能與實際的觀測相符，而“崗次論”從一開始就充滿了自相矛盾和牽強(qiáng)的邏輯過程，其假設(shè)和推理是如此的脆弱，以致于我們不能期望有這樣的結(jié)果。即便在弗里德曼寬容的“工具主義”方法那里，其“好用性”（而非假設(shè)的現(xiàn)實性）也值得懷疑。借用卡內(nèi)基-梅隆學(xué)派對芝加哥學(xué)派的評價語式來總結(jié)，“崗次論”是“坐在輪椅里的管理學(xué)”[3]。當(dāng)然，我反對制度研究中方法論上的
6、“科學(xué)主義”傾向，反對把科學(xué)哲學(xué)的方法應(yīng)用到制度分析中去，哈耶克[4]所謂的“科學(xué)的反革命”的批判如一口警鐘響徹在我的耳畔。但這并不表明我們要放棄邏輯，用大聲地說話和宣告來代替理性。我們無須宣告“90%以上的企業(yè)所沿用的管理體系已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)過時”，只需走出去看看那些正在攫取高額利潤的經(jīng)濟(jì)組織，就知道其實管理的時尚依然貯立在繁華的街頭。崗次動態(tài)管理體系：殘缺的維納斯張慶仁先生在他的理論中，為我們描繪了一個美麗的前景，一個能解決企業(yè)“根本性問題的方法”，他深信企業(yè)管理中的“根本性問題”會在這個“三位一體”20的體系中自動得以解決，組織績效、員
7、工績效能夠通過自發(fā)地員工競爭來實現(xiàn)。我們暫且不去深究到底什么是企業(yè)管理的“根本性問題”，單就張先生的“崗次體系”進(jìn)行細(xì)致地考察，就不難看出，這個聽起來讓人心動的管理體系，實際上只是一個殘缺的斷臂維納斯，在實踐中是難以操作的。1、無法看清動態(tài)過程是如何實現(xiàn)的。張先生并未在其理論框架中專門解釋其崗次體系是如何實現(xiàn)動態(tài)管理的，只是一言以蔽之：“崗次動態(tài)管理體系是依據(jù)機(jī)制的原理而設(shè)計的，靠自我調(diào)控來運行”，恕筆者愚笨，未能明白此“機(jī)制的原理”為何物，其“自我調(diào)控”的過程又作何描述。他所提出的采用“崗位績效動態(tài)基準(zhǔn)線管理和崗次競爭機(jī)制”所描繪的
8、“單向動態(tài)”過程的實現(xiàn)，在現(xiàn)實中將如何來描繪？績效基準(zhǔn)線又如何確定？如果我們無法知道這個機(jī)制中各要素相互作用的過程并對此進(jìn)行預(yù)測，那么我們又怎樣去實踐這樣的過程？沒有圖紙的施工過程只能是盲目的想象。2、競爭的作用被作了不
