財務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃 財務(wù)體制

《財務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃 財務(wù)體制》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。

1、第九講公司財務(wù)管理體制設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的界定集權(quán)與分權(quán)的趨勢集團(tuán)財務(wù)控制體制具體安排集團(tuán)會計控制集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)控制度我國企業(yè)集團(tuán)體制的改革與完善一、集團(tuán)財務(wù)管理中集權(quán)與分權(quán)的界定發(fā)達(dá)國家大企業(yè)（集團(tuán)）組織特制的類型與特征從組織機(jī)構(gòu)的模式上把握集權(quán)與分權(quán)的界定從母子公司權(quán)力分配上把握集權(quán)與分權(quán)界限發(fā)達(dá)國家大企業(yè)（集團(tuán)）組織體制的主要類型和特點(diǎn)控股公司結(jié)構(gòu)（HoldingCompany,簡稱H型結(jié)構(gòu)）：幾乎沒有集中控制的體制。設(shè)置一個小型的總辦事處，負(fù)責(zé)集團(tuán)的采購和銷售；但每個成員企業(yè)仍有很大的決策空間，統(tǒng)一調(diào)配資源。形成于19世紀(jì)后

2、期，為避免產(chǎn)品市場無序競爭而組建。集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure,簡稱U型結(jié)構(gòu)）：有龐大的總部，總部通過職能部門對下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位實行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心職責(zé)。子公司和生產(chǎn)經(jīng)營單位是成本中心，自主權(quán)很小。往往使總部陷于具體經(jīng)營活動。到1917年，美國資產(chǎn)總額在2000萬美元以上的236家大型企業(yè)中，80%采用U型結(jié)構(gòu)。多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure,簡稱M型結(jié)構(gòu)）。是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，公司總部由強(qiáng)有力的總執(zhí)行人員、參謀人員和金融人員組成

3、，設(shè)立若干職能部門，如總裁辦公室、財務(wù)部、人事部、發(fā)展部、研究機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)處理長期戰(zhàn)略問題和整體協(xié)調(diào)。各事業(yè)部享有日常經(jīng)營權(quán)利。其興起與多元化戰(zhàn)略的實行有關(guān)。在1949年《幸?！冯s志美國500強(qiáng)工業(yè)企業(yè)中2/3以上的企業(yè)主要集中在一個產(chǎn)品領(lǐng)域，到1969年則下降到43.1%，擴(kuò)展到相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)上升到44.5%，其余12.4%進(jìn)入到無關(guān)領(lǐng)域。與此相對應(yīng)，1949年3/4的企業(yè)通過U型結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)，20.2%為M型；1969年，只有20.4%為U型企業(yè)，79.4%的企業(yè)建立了M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)的運(yùn)用還與跨國發(fā)展、海外擴(kuò)張的競爭格局有關(guān)。

4、集權(quán)型財務(wù)體制——存在于相對簡單的、規(guī)模較小的集團(tuán)公司。具體形式有：直線制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：各級領(lǐng)導(dǎo)人直接行使對下屬公司統(tǒng)一的指揮與管理職能，不設(shè)專門的職能結(jié)構(gòu)。要求：管理者具有全面管理所屬下級的專門知識和能力。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單，決策迅速，責(zé)權(quán)明確。確定：缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者忙于事務(wù)性工作，一切由個人決定易于產(chǎn)生獨(dú)斷專行。職能制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：集團(tuán)公司建立必要的職能機(jī)構(gòu)分別掌握各自職能范圍的指揮權(quán)，有權(quán)對下屬公司發(fā)布命令和指示。下級不但要聽從直線上級的指揮，同時也要聽從上級職能部門的指揮。優(yōu)點(diǎn)：照顧到專業(yè)分工，適應(yīng)了公司管理幅度擴(kuò)大的

5、需要。缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)、命令不統(tǒng)一、相互協(xié)調(diào)困難，造成管理上的遲緩和混亂。直線職能制特點(diǎn)：管理人員分為兩類一類擁有對下級實行指揮和命令的權(quán)力，并對該組織的工作負(fù)有全部責(zé)任的指揮人員；一類只能對下級進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，而不能直接指揮和下達(dá)命令的職能人員。優(yōu)點(diǎn)：克服了只能只會產(chǎn)生的多頭領(lǐng)導(dǎo)，又能發(fā)揮職能人員的專業(yè)特長。缺點(diǎn)：容易造成職能機(jī)構(gòu)橫向聯(lián)系較差的情況。分權(quán)型財務(wù)體制——存在于相對復(fù)雜的、規(guī)模較大的大型或特大型集團(tuán)公司。具體形式有：事業(yè)部制特點(diǎn)：把公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)建立經(jīng)營事業(yè)部，各事業(yè)部在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實

6、行獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。每個事業(yè)部是利潤中心，對母公司負(fù)有完成利潤計劃的責(zé)任。適用范圍：經(jīng)營多樣化、規(guī)模大、市場覆蓋地區(qū)廣、產(chǎn)品品種多、市場變化快和產(chǎn)品間差別較大的集團(tuán)公司。優(yōu)點(diǎn)：集團(tuán)公司的最高層擺脫了日常事務(wù)，能集中精力研究公司的戰(zhàn)略性問題，各事業(yè)部之間的競爭有利于改進(jìn)整體效率。缺點(diǎn)：各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)難度大，公司和各事業(yè)部都建立職能機(jī)構(gòu)，會造成機(jī)構(gòu)重疊，加大管理費(fèi)用。矩陣式結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：按職能劃分的縱向關(guān)系和按任務(wù)劃分的橫向關(guān)系相結(jié)合。適用范圍：產(chǎn)品眾多、開發(fā)周期長、有重復(fù)的階段、需要多種專業(yè)知識的公司。優(yōu)點(diǎn)：從事某一產(chǎn)

7、品或投資項目的研究、設(shè)計、試制或生產(chǎn)時，能把各類專家集中在一起。缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜，人員容易產(chǎn)生短期化的行為傾向，產(chǎn)品或項目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生矛盾。多維制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：財務(wù)管理系統(tǒng)由三個方面組成，即按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，形成結(jié)算中心；按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，形成專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分專門機(jī)構(gòu)，形成地區(qū)結(jié)算中心。適用范圍：跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。優(yōu)點(diǎn)：由上述三方面代表共同組成的產(chǎn)品事業(yè)委員會領(lǐng)導(dǎo)各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷、財務(wù)工作，以利于協(xié)調(diào)關(guān)系、及時溝通信息，改進(jìn)決策質(zhì)量。投資決策權(quán)：集權(quán)型：有集團(tuán)公司統(tǒng)一運(yùn)用投資決策權(quán)，確定投資方向、

8、規(guī)模，各子公司一律沒有投資權(quán)。或針對不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比率適當(dāng)下放投資決策權(quán)，調(diào)動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個集團(tuán)公司的資本總額中是微不足道的?；I資決策權(quán)集權(quán)型：由集團(tuán)公司對外進(jìn)行籌資，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公