不怕慢，只怕站（關(guān)于公司人事激活的思考）

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1、不怕慢，只怕站——關(guān)于公司人事激活的思考摘要：本文在探討人力資源一些基本問題的基礎(chǔ)上，對(duì)公司人力資源的利用和開發(fā)進(jìn)行了初步分析。正所謂“物有本末，事有始終，知所先后，則近道矣”，對(duì)人力資源開發(fā)和利用這樣大的課題進(jìn)行探討，一些基本問題的思考是其基礎(chǔ)。１、國內(nèi)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀概述茫然和浮躁是我國人力資源管理現(xiàn)狀的主要特征，其直接表現(xiàn)在于對(duì)許多基本問題，如人的本性假設(shè)、雇傭的自由性、薪酬還是股權(quán)、薪酬與福利，能力至上的升遷還是遞級(jí)升遷等，的回答是茫然的。正是這種茫然，而導(dǎo)致人事管理的浮躁。其表層原因在于我國的人力資源管理模式搖擺于

2、以團(tuán)隊(duì)精神、終生雇傭、遞階升級(jí)為標(biāo)志的日本模式，和以自由雇傭，能力至上的美國模式。其實(shí)質(zhì)原因在于轉(zhuǎn)型變革時(shí)期的政治、經(jīng)濟(jì)、文化所決定的。。從人力資源發(fā)展的軌跡來看，它正從創(chuàng)業(yè)初期以個(gè)人魅力為主導(dǎo)的管理，到個(gè)人魅力加初步的專業(yè)化管理相結(jié)合的粗放式管理，到制度化的專業(yè)管理逐步轉(zhuǎn)化。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)處于由第二階段到第三階段轉(zhuǎn)變的過程，長虹也正處于這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中。２、人的本性假設(shè)人的本性假設(shè)可以說是人力資源管理模式的奠基石。它實(shí)際上就是在人之初、性本善、性本惡、性本中的選擇。不同的人本假設(shè)，直接導(dǎo)致不同的人事管理風(fēng)格。以同為注重企業(yè)文化的

3、海爾、HP為例分析如下：作為HP，我們認(rèn)為她的人本假設(shè)是積極的，人是能自激勵(lì)、自控制的，他的直接體現(xiàn)在于目標(biāo)管理，以結(jié)果為主的目標(biāo)管理；（我們看到在很多的外資企業(yè)在人才招聘時(shí)，都強(qiáng)調(diào)指出最高的道德水準(zhǔn)）而海爾呢，他的人本假設(shè)是消極的，因此張瑞敏逢人便講不準(zhǔn)大小便的故事，因此他推行大腳板制度，強(qiáng)調(diào)日清日高的OEC管理模式，它的實(shí)質(zhì)在于通過過程控制的目的來達(dá)到目標(biāo)控制。在銷售方面也一樣（管理中心，實(shí)質(zhì)有監(jiān)督的意味？？）兩種不同的人性假設(shè)背后有著其特有的背景因素。HP面臨的環(huán)境是人的基本素質(zhì)高，其基本需求都已基本滿足，人的存在傾向于追

4、求精神層面的東西，而海爾則相反。我們認(rèn)為處于轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國在人的本性假設(shè)方面，實(shí)際上也處于一個(gè)轉(zhuǎn)折期。有的企業(yè)傾向消極，有的企業(yè)傾向積極，而更多的企業(yè)是說不清。作為長虹呢？我們認(rèn)為人本中的假設(shè)具有實(shí)際意義。原因及具體的指導(dǎo)意義。（看看Z理論）在員工的培訓(xùn)方面３、薪資管理“天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往”，勞有所獲，是員工的權(quán)力；恰當(dāng)?shù)男匠?，是企業(yè)長時(shí)期凝聚人才的基礎(chǔ)。關(guān)于薪資，我們認(rèn)為有三個(gè)問題值得我們討論；2薪資的整體水平；“貨比三家，方知酸甜”，勞動(dòng)力作為一種特殊商品，它確實(shí)具有比較性。北京的廣柑是一個(gè)價(jià)，綿陽的廣柑

5、是一個(gè)價(jià)，這是區(qū)域性的差別；北京的西瓜與綿陽的廣柑，一定存在相當(dāng)差別，這是行業(yè)的差別；去年的廣柑是一個(gè)價(jià)，今年的廣柑是一個(gè)價(jià)，這是時(shí)間的差別。顯然，在確定公司整體水平時(shí)，我們必須綜合上述三方面的因素。需要特別指出的是企業(yè)發(fā)展時(shí)期一定要比創(chuàng)業(yè)時(shí)期更加關(guān)注薪資的問題。我們注意到一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，自９８年以來，在公司提倡要國苦日子，要過緊日子以來，買手機(jī)的多了，買房子的多了，買車子的開始了。這反映出，隨著企業(yè)從創(chuàng)業(yè)時(shí)期到發(fā)展時(shí)期的過渡，企業(yè)員工有了一定的積累。在滿足基本需求后，更高層次享受的東西必然放到議事日程上，這種趨勢(shì)不可更改。如果

6、結(jié)合整個(gè)城市市場(chǎng)向住房、向汽車消費(fèi)發(fā)展，現(xiàn)在的薪資水平與消費(fèi)目標(biāo)的差距，必然導(dǎo)致心態(tài)的不平衡，這是人們正常心態(tài)的反映。它對(duì)企業(yè)在處理薪資與福利的關(guān)系時(shí)提出了更高的要求。2薪資的構(gòu)成：即薪資是采取剛性工資制，還是彈性工資制。對(duì)于前者，它比較注重對(duì)一個(gè)人長期業(yè)績的評(píng)價(jià)，要求有一套完善的崗位測(cè)評(píng)體系；對(duì)于后者，易于根據(jù)公司整體經(jīng)營情況，動(dòng)態(tài)調(diào)控薪資總額，它比較注重短期業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。兩種形式的薪資發(fā)放形式，公司都有過嘗試。原設(shè)計(jì)二所試行年薪制，最終結(jié)果成了高水平的大鍋飯，工資加獎(jiǎng)金的形式又成了絕對(duì)公平。未適當(dāng)拉開收入，或拉開收入又未體現(xiàn)責(zé)任

7、是我們員工工作積極性缺乏的重要原因，其根本原因在于缺乏職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，因干部能上能下，而使得主管領(lǐng)導(dǎo)缺乏安全感，因此難以大膽管人，評(píng)價(jià)人，也是收入難以拉開差距的原因之一。我們認(rèn)為，無論工資采取什么樣的形式，建立一套完善的工作分析體系，和強(qiáng)化主管的管人、培養(yǎng)人的意識(shí)是基礎(chǔ)因素。我們主張全面推行全員年薪制。理由包括；a、公司現(xiàn)在推行的以獎(jiǎng)金為主的彈性工資制，其最終結(jié)果是剛性的。雖然短期內(nèi)或局部（例如每個(gè)月）有所變化，但從一個(gè)年度的角度來看，并未體現(xiàn)彈性，或者說彈性不大。B、這里的剛性是指月度剛性，年度的

8、風(fēng)險(xiǎn)金發(fā)放和年終獎(jiǎng)金的發(fā)放，構(gòu)成彈性。C、剛性工資制強(qiáng)調(diào)工作體系、員工的考核評(píng)價(jià)，對(duì)推動(dòng)公司的人力資源管理升級(jí)具有相當(dāng)意義。D、有利于朝三暮四的心理，有利于員工重視公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。2薪資的發(fā)放形式：”你認(rèn)為收入是公開的好，還是不公開的好？你認(rèn)為考評(píng)的結(jié)果是公開的