鵬潤地產(chǎn)管控模式、組織結(jié)構(gòu)與流程框架

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1、邏輯框架D組織結(jié)構(gòu)E績效激勵A(yù)戰(zhàn)略定位C管控模式B組織發(fā)展階段F流程體系管控模式指從公司戰(zhàn)略出發(fā)的組織結(jié)構(gòu)與管理控制系統(tǒng)設(shè)計，旨在提高組織效能。管控模式的有計劃的變革，被稱為組織發(fā)展。管控模式定義B組織效能組織發(fā)展A組織結(jié)構(gòu)設(shè)計B管理控制系統(tǒng)公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)崗位職責(zé)授權(quán)體系目標(biāo)設(shè)立計劃預(yù)算績效考核實施激勵企業(yè)管控模式框架目錄第二部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四部分隊伍與文化建設(shè)第五部分流程體系框架第一部分管控模式選擇第三部分*績效激勵設(shè)計Notes:第三部分在此僅概述，另安排詳細(xì)的專題匯報。房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素戰(zhàn)略定位區(qū)域布局價值鏈環(huán)節(jié)選擇產(chǎn)品或業(yè)態(tài)組合目標(biāo)客戶群1管控模

2、式選擇鵬潤地產(chǎn)戰(zhàn)略定位：區(qū)域性高品質(zhì)住宅開發(fā)商戰(zhàn)略定位聚焦重點一二線核心城市或周邊城市群（1）開發(fā)+持有（2）精裝+家電（3）物業(yè)服務(wù)多種類型高品質(zhì)高性價比住宅+持有型商業(yè)主力客戶為中端—中高端1管控模式選擇規(guī)模小，組織發(fā)展處于第一階段，總部是運營控制型總部，比較集權(quán)；地區(qū)公司目前是職能制。Stage1Stage2Stage3Stage4運營控制型運營+戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型總部定位地區(qū)公司結(jié)構(gòu)區(qū)域與項目布局集分權(quán)程度比較集權(quán)項目經(jīng)營比較放權(quán)HR、財務(wù)集權(quán)項目經(jīng)營充分放權(quán)HR、財務(wù)集權(quán)HR、財務(wù)適當(dāng)放權(quán)中小項目投資、項目經(jīng)營調(diào)度放權(quán)職能制強矩陣出現(xiàn)營運副總、項目經(jīng)

3、理（兼職→專職）職能內(nèi)出現(xiàn)支持模塊強矩陣片區(qū)管理，項目經(jīng)理成為片區(qū)項目總職能內(nèi)支持性模塊成型，部門形成小矩陣強矩陣設(shè)片區(qū)/城市/特殊產(chǎn)品事業(yè)部和總經(jīng)理職能支持模塊強大成立全國性商業(yè)公司多個城市同城1-3個項目多個城市同城4-8個項目多個城市同城8-12個項目同片區(qū)2-3個項目多個城市，形成集群同城項目＞12個大城市同片區(qū)、或鄰近中等城市＞4個1管控模式選擇Notes:按PMBOK2004定義，強矩陣的特征是出現(xiàn)專職的、對項目經(jīng)營成敗負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理。附：地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)類型主要存在職能制、平衡矩陣、強矩陣三種模式，弱矩陣較少被采用?？偨?jīng)理FNF1F11Fn1Fn2F12職

4、能制F2F21F22………平衡矩陣總經(jīng)理FNF1F11/P1Fn1Fn2F12F2F21F22/P2………Notes:（1）蘭色線條與邊框表示職能，紅色線條與邊框表示項目；（2）平衡矩陣下，項目職能經(jīng)理兼任項目負(fù)責(zé)人（如龍湖2007年），負(fù)責(zé)牽頭協(xié)調(diào)，實踐中職能負(fù)責(zé)人兼任項目負(fù)責(zé)人的情況也很常見（如萬科、中海）；（3）強矩陣下，存在專職的項目負(fù)責(zé)人，可能還存在項目經(jīng)理的項目經(jīng)理，即營運副總。強矩陣的“強”不能理解為“項目經(jīng)理強，而職能弱化”。強矩陣總經(jīng)理FNF1F11Fn1Fn2F12F2F21F22………P1P2P1管控模式選擇項目內(nèi)部收益率（IRR）與銷售凈利潤率年度

5、結(jié)算利潤銷售額（回款額、簽約額）資金計劃偏差率客戶滿意度進度：關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成率質(zhì)量：業(yè)主一次收房率項目特殊使命項目團隊的目標(biāo)項目團隊對職能部門響應(yīng)項目資源、技術(shù)支持需求的速度、質(zhì)量的滿意度專業(yè)人才的培養(yǎng)專業(yè)知識積累與能力提升分擔(dān)所有項目與本職能領(lǐng)域有關(guān)的關(guān)鍵目標(biāo)職能核心職責(zé)職能部門的目標(biāo)強矩陣結(jié)構(gòu)下，項目團隊的目標(biāo)是項目成??；職能部門的目標(biāo)是建設(shè)專業(yè)高地，提升競爭力，快速、高質(zhì)量響應(yīng)項目需求。1管控模式選擇目錄第二部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四部分隊伍與文化建設(shè)第五部分流程體系框架第一部分管控模式選擇第三部分績效激勵設(shè)計鵬潤地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計遵從了專業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能

6、。2.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織效能1專業(yè)化2扁平化2.2垂直匯報長度與橫向管理寬度2.1總部與地區(qū)公司架構(gòu)的層級職能部門設(shè)置細(xì)分專業(yè)化體現(xiàn)在，總部設(shè)置了12個中心*，以強調(diào)專業(yè)深度和高度，符合當(dāng)前鵬潤運營控制型定位，但中心內(nèi)不過度細(xì)分崗位。企業(yè)總部定位07年銷售額進入城市數(shù)量總部職能部門數(shù)量鵬潤運營控制型--5個12個萬科戰(zhàn)略控制型523億元23個14個中海戰(zhàn)略控制型223億港元19個（不包括港澳）10個金地戰(zhàn)略控制型98億元12個6個龍湖戰(zhàn)略控制型95億元5個5個2.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則Notes:嚴(yán)格來講只有10個中心，商業(yè)運營擬按事業(yè)部模式運作，物業(yè)管理擬按集團物業(yè)

7、公司模式運作，不算中心。扁平化首先體現(xiàn)在，鵬潤采取總部——地區(qū)公司兩級架構(gòu)，而不是三級架構(gòu)。集團總部地區(qū)公司集團總部區(qū)域公司城市公司兩級架構(gòu)三級架構(gòu)代表性企業(yè)：龍湖、華潤置地代表性企業(yè)：萬科、中海、金地2.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則扁平化還體現(xiàn)在，不管在總部還是地區(qū)公司，垂直匯報線最長只有4個人，而集團總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理管理寬度一般在8人以上。集團總裁副總裁中心總監(jiān)中心員工集團總部匯報線地區(qū)公司匯報線地區(qū)總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門員工2.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則Notes:（1）原則上不出現(xiàn)副總裁——中心總監(jiān)、地區(qū)副總——部門經(jīng)理之間