組織行為學(xué)0903(沖突與談判)

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1、組織行為學(xué)第15章沖突與談判organizationbehavior@126.com我不愿意我的周?chē)腥魏巍拔┟菑摹钡娜?，我要每個(gè)人都跟我講實(shí)話，即使這意味著他為此而丟掉工作?！猄·高德溫迪斯尼的沖突：1995首席執(zhí)行官艾斯納雇傭新總裁奧維茨，14個(gè)月后解聘奧維茨。學(xué)習(xí)目標(biāo)定義沖突指出沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)、人際關(guān)系觀點(diǎn)和相互作用觀點(diǎn)的差異對(duì)比任務(wù)沖突、關(guān)系沖突、過(guò)程沖突概括沖突的過(guò)程描述解決沖突的五種做法對(duì)比分配談判和綜合談判描述談判過(guò)程的五個(gè)步驟描述談判中的文化差異沖突的定義：沖突是一種過(guò)程，當(dāng)一方感覺(jué)到另一方對(duì)自己關(guān)

2、心的事情產(chǎn)生不利影響或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時(shí)，這種過(guò)程就開(kāi)始了。沖突觀念的變遷：傳統(tǒng)觀點(diǎn)：沖突是有害的、應(yīng)該避免的。人際關(guān)系觀點(diǎn)：沖突是與生俱來(lái)的，有時(shí)還會(huì)對(duì)群體的工作績(jī)效有益。相互作用觀點(diǎn)：管理者要維持一種沖突的最低水平，可以使群體保持旺盛的生命力、善于自我批評(píng)和不斷推陳出新。功能正常的沖突：支持群體的目標(biāo)、并能提高群體工作績(jī)效的沖突。功能失調(diào)的沖突：阻礙群體工作績(jī)效的沖突。任務(wù)沖突：與工作內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)的沖突。關(guān)系沖突：著重于人際間關(guān)系的沖突過(guò)程沖突：指向工作如何完成。圖15-1沖突過(guò)程階段1潛在的對(duì)立或失調(diào)階段2認(rèn)知

3、和人格化階段3行為意象階段4行為階段5結(jié)果前提條件溝通結(jié)構(gòu)個(gè)人變量認(rèn)識(shí)水平上的沖突情感水平上的沖突沖突處理的行為意象競(jìng)爭(zhēng)協(xié)作折衷回避遷就公開(kāi)的沖突沖突各方的行為對(duì)方的反應(yīng)提高群體績(jī)效降低群體績(jī)效圖15-2沖突處理的行為意象維度自我肯定性合作性UncooperativeCooperative肯定不肯定競(jìng)爭(zhēng)回避協(xié)作遷就·折衷圖15-3沖突強(qiáng)度的連續(xù)體徹底的沖突無(wú)沖突公開(kāi)有損對(duì)方挑釁性的身體攻擊威脅和最后通牒武斷的言語(yǔ)攻擊公開(kāi)的質(zhì)問(wèn)和懷疑輕度的意見(jiàn)分歧或誤解沖突管理技術(shù)（表15-1）解決沖突的技術(shù)問(wèn)題解決；提出一個(gè)更高目標(biāo)；

4、資源拓寬；回避；緩和；折衷；權(quán)威命令；改變個(gè)人因素；改變結(jié)構(gòu)因素激發(fā)沖突的技術(shù)運(yùn)用溝通引進(jìn)外人重新建構(gòu)組織任命一名吹毛求疵者談判雙方或多方相互交換產(chǎn)品或服務(wù)，并試圖對(duì)他們之間的交換比率達(dá)成協(xié)議的過(guò)程。表15-2分配談判與綜合談判談判特點(diǎn)分配談判綜合談判可以利用的資源進(jìn)行分配的資源數(shù)量固定進(jìn)行分配的資源數(shù)量可變主要?jiǎng)恿δ阙A，我輸我贏，你贏主要利益相互對(duì)立相互融合或相互一致關(guān)系的焦點(diǎn)短時(shí)長(zhǎng)時(shí)圖15-5談判過(guò)程準(zhǔn)備與計(jì)劃界定基本規(guī)則闡述與辯論討價(jià)還價(jià)與解決問(wèn)題結(jié)束與實(shí)施談判中值得注意的問(wèn)題人格特質(zhì)在談判中的作用談判中的性別差

5、異談判中的文化差異第三方談判：調(diào)停人、仲裁人、和解人、顧問(wèn)給管理者的建議運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)運(yùn)用協(xié)作運(yùn)用回避運(yùn)用遷就運(yùn)用折衷閱讀：“大多數(shù)沖突源于缺乏溝通”（P：431）在跨文化談判中，美國(guó)管理者可能面對(duì)的困境（表15-3；P：445）跨文化談判（P：446）正反論：沖突有益于組織（P：449-450）復(fù)習(xí)題（4，7，10）討論題（3，5）案例分析1：施奈德國(guó)際公司（P：451）案例分析2：談判把冰球放入處罰箱（P：451-452）你是商務(wù)談判好手嗎？商務(wù)談判情景測(cè)試，一共10題，記錄下你的答案哦，最后計(jì)算總分。1、你認(rèn)為商務(wù)談判

6、（）A、是一種意志的較量，談判對(duì)方一定有輸有贏。B、是一種立場(chǎng)的堅(jiān)持，誰(shuí)堅(jiān)持到底，誰(shuí)就獲利多。C、是一種得妥協(xié)的過(guò)程，雙方各讓一步一定會(huì)海闊天空。D、雙方的關(guān)系重于利益，只要雙方關(guān)系友好必然帶來(lái)理想的談判結(jié)果。E、是雙方妥協(xié)和利益得到實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，以客觀標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議可得到雙贏結(jié)果。2、在簽訂合同前，談判代表說(shuō)合作條件很苛刻，按此條件自己無(wú)權(quán)做主，還要通過(guò)上司批準(zhǔn)。此時(shí)你應(yīng)該（）A、說(shuō)對(duì)方談判代表沒(méi)有權(quán)做主就應(yīng)該早聲明，以免浪費(fèi)這么多時(shí)間。B、詢問(wèn)對(duì)方上司批準(zhǔn)合同的可能性，在最后決策者拍板前要留有讓步余地。C、提出要見(jiàn)決策

7、者，重新安排談判。D、與對(duì)方談判代表先簽訂合作意向書(shū)，取得初步的談判成果。E、進(jìn)一步給出讓步，以達(dá)到對(duì)方談判代表有權(quán)做主的條件。3、為得到更多的讓步，或是為了掌握更多的信息，對(duì)方提出一些假設(shè)性的需求或問(wèn)題，目的在于摸清底牌。此時(shí)你應(yīng)該（）A、按照對(duì)方假設(shè)性的需求和問(wèn)題誠(chéng)實(shí)回答。B、對(duì)于各種假設(shè)性的需求和問(wèn)題不予理會(huì)。C、指出對(duì)方的需求和問(wèn)題不真實(shí)。D、了解對(duì)方的真實(shí)需求和問(wèn)題，有針對(duì)性地給予同樣假設(shè)性答復(fù)。E、窺視對(duì)方真正的需求和興趣，不要給予清晰的答案，并可將計(jì)就計(jì)促成交易。4、談判對(duì)方提出幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，向你施

8、壓，說(shuō)你的價(jià)格太高，要求你給出更多的讓步，你應(yīng)該（）A、談判更多的了解競(jìng)爭(zhēng)狀況，堅(jiān)持原有的合作條件，不要輕易做出讓步。B、強(qiáng)調(diào)自己的價(jià)格是最合理的。C、為了爭(zhēng)取合作，以對(duì)方提出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最優(yōu)惠的價(jià)格條件成交。D、問(wèn)：既然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格如此優(yōu)惠，你為什么不與他們合作？E、提出競(jìng)爭(zhēng)事實(shí)，說(shuō)對(duì)方提出的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況不真實(shí)。5、當(dāng)對(duì)方提出如果