《聯(lián)想案例分析之》PPT課件

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1、聯(lián)想并購的失敗告訴了我們什么？戰(zhàn)略公司治理人才戰(zhàn)略IBM是穿皮鞋賣油條我們是光腳的，要通過擰毛巾把IBMPC的高額成本和費(fèi)用降下來，實(shí)現(xiàn)盈利光腳的反而穿上了鞋成本增長50%123我們的工資和國際接軌了！！聯(lián)想的戰(zhàn)略一開始就錯(cuò)了。IBMPC的問題不在于費(fèi)用高，而是在于產(chǎn)品和商業(yè)模式所限無法增加銷售額。營業(yè)額少，所以費(fèi)用比率就太高，就會(huì)虧錢，而不是不節(jié)省的問題。戰(zhàn)略方向錯(cuò)了，所以聯(lián)想的所有精力都放在了“節(jié)流”而不是“開源”。聯(lián)想并購之后，年年裁員，但是銷售額卻增長有限。費(fèi)用率一直居高不下，所以一遇到風(fēng)吹草動(dòng)，立刻巨虧。所以說，戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤是無法用戰(zhàn)術(shù)上的勝利來彌補(bǔ)的。人才走出去最大的

2、差距不是資金，不是市場(chǎng)，而是缺乏一大批具備跨國公司經(jīng)營管理方面的人才。聯(lián)想的人才戰(zhàn)略在IBMPC并購后可以說是完敗并購之前，聯(lián)想曾委托麥肯錫專門作了并購后人才戰(zhàn)略的規(guī)劃。麥肯錫迎合聯(lián)想高管的意思，提出的咨詢建議認(rèn)為只要迅速提高十幾個(gè)聯(lián)想中國最高層的薪酬水平，實(shí)現(xiàn)與國際接軌，再讓他們學(xué)學(xué)英語，就可以解決聯(lián)想并購后的人才問題。麥肯錫還特意提出要壓住聯(lián)想中國中層和普通員工的薪水和福利，來保證費(fèi)用水平不提高，保證盈利。聯(lián)想并購后，完全采納了麥肯錫的建議，高管普遍提薪，達(dá)到國際水平。而中層和普通員工薪水沒有任何變化。為了幫助并購后的整合，聯(lián)想派出了幾十名外派員工。但是，面對(duì)嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)和艱巨

3、的整合任務(wù)，這些派出去的精英員工的薪水還沒有IBM掃地的大媽掙得多，心里自然不平衡。加之海外員工的敵視與不合作，又缺乏聯(lián)想中國本部的支持，讓這些員工都變成了“先烈”(老外領(lǐng)導(dǎo)），紛紛離開了聯(lián)想。聯(lián)想并購后，沒有培養(yǎng)出一個(gè)自己的國際化人才。只有有數(shù)的幾個(gè)高管，拿著國際化的薪水，去哈佛管理培訓(xùn)鍍了一下金，就搖身一變，成為了聯(lián)想國際化人才的重大成果。然而，時(shí)至今日，聯(lián)想的財(cái)務(wù)的實(shí)權(quán)人物和人力資源的高級(jí)副總裁還都是老外。聯(lián)想的財(cái)權(quán)和用人權(quán)還是牢牢地把握在老外手里。公司治理企業(yè)走出去，往往在董事會(huì)層次就要和老外合作。這就帶來了公司治理的問題。由于忽視了公司治理，聯(lián)想的董事會(huì)被三家投資人完全

4、控制。三家選擇了自己的CEO，然后CEO又選擇了自己的中高層。聯(lián)想雖然是中國人當(dāng)大股東，但是從董事會(huì)到CEO再到管理層完全失控。公司治理一敗涂地。大股東反而成了小媳婦。造成公司失控，過于注重短期利益，高管貪婪腐敗，任人唯親，拉幫結(jié)派。直到老柳抽刀斷腕，趕走洋CEO，才有所改觀。但已經(jīng)是上下震動(dòng)，公司內(nèi)傷已深。