從管理的角度分析華為成功的原因

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1、從管理的角度分析華為成功的原因姓名張玉佳學(xué)號(hào)201441200165學(xué)院專業(yè)法學(xué)院不可否認(rèn)，隨著中國(guó)改革開放的不斷深入和經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，不同性質(zhì)的國(guó)內(nèi)大中小企業(yè)都得到了迅速發(fā)展和擴(kuò)張。當(dāng)這些企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，他們都會(huì)面臨著同樣的一個(gè)問題，那就是怎樣在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中找到自己的位置并立于不敗之地。在這種情況下，低成本、高效率，理所當(dāng)然地成為了各個(gè)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。因此，大力推進(jìn)和研究有助于改善和提高企業(yè)管理效益的績(jī)效管理就自然而然地成為了目前企業(yè)管理中的一個(gè)熱門研究課題，本文的研究目的就是本文主要從管理的角度分析華為成功的原因。華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供

2、應(yīng)商，專注于與運(yùn)營(yíng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。目前華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。2012年華為員工總數(shù)約15萬人，45.36%是研發(fā)人員，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為74,253人，來自全球156個(gè)國(guó)家和地區(qū)，覆蓋6個(gè)大洲。華為外籍員工的人數(shù)接近3萬人。5華為管理文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績(jī)效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向與執(zhí)行效果，將外部競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)。在傳遞這種績(jī)效壓力同時(shí)，做到績(jī)效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績(jī)效來進(jìn)行人才的選拔與任用。藍(lán)血績(jī)

3、效文化創(chuàng)造了華為高速成長(zhǎng)的奇跡，但是華為走到今天，這種藍(lán)血績(jī)效文化面臨諸多挑戰(zhàn)。藍(lán)血績(jī)效文化創(chuàng)造了華為高速成長(zhǎng)的奇跡，但是當(dāng)華為成長(zhǎng)為一個(gè)全球化的大企業(yè)時(shí)，很多華為人的自豪感寫在臉上，老一代華為人的創(chuàng)業(yè)激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。華為一直將績(jī)效管理作為人力資源工作的基礎(chǔ)。從開始只注重結(jié)果的考評(píng)方式，發(fā)展到目前過程與結(jié)果并重的考核辦法，華為根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和步驟，建立了良好的績(jī)效考核體系。在晉升、加薪、培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)等方面，都將績(jī)效考評(píng)結(jié)果作為主要的參考依據(jù)。華為1996年開始試行干部考核制度；1997年全面推開干部考核與員工計(jì)量工作制；98年華為推行績(jī)效改

4、善系統(tǒng)，按績(jī)效改善來確定員工的待遇及其升幅；99年引入平衡記分卡；2002年華為干部大會(huì)提出華為干部選拔要從二維結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向三維結(jié)構(gòu)，也就是從品德和業(yè)績(jī)二維轉(zhuǎn)向品德、業(yè)績(jī)和素質(zhì)三維。華為從未停止對(duì)績(jī)效管理的改革，華為實(shí)行嚴(yán)格的PBC（PersonalBusinessCommitment“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”）計(jì)劃。PBC計(jì)劃采取自上而下的方式進(jìn)行制定，將公司目標(biāo)逐一分解到部門，員工根據(jù)部門年度目標(biāo)進(jìn)行個(gè)人PBC5設(shè)計(jì)。每年年初，華為所有員工都會(huì)根據(jù)部門年度目標(biāo)制定出自己詳細(xì)的工作計(jì)劃，公司向各事業(yè)部下達(dá)績(jī)效目標(biāo)。各事業(yè)部將下達(dá)的目標(biāo)分解至部門、片區(qū)、辦公室、科室。在和員工溝通的基

5、礎(chǔ)上，再將目標(biāo)分解到各個(gè)員工。同時(shí)績(jī)效目標(biāo)要求：（1）目標(biāo)須符合SMART原則（具體、量化、有適度的挑戰(zhàn)性、有時(shí)限）；（2）員工個(gè)人目標(biāo)應(yīng)緊密圍繞組織目標(biāo)，與組織目標(biāo)保持一致；（3）員工目標(biāo)的挑戰(zhàn)性應(yīng)與員工職務(wù)級(jí)別、薪酬級(jí)別成正比；（4）實(shí)行矩陣管理的崗位，員工目標(biāo)由行政上級(jí)、業(yè)務(wù)上級(jí)共同確定；5華為很重視績(jī)效計(jì)劃制定后的輔導(dǎo)工作，部門主管應(yīng)該幫助員工達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。因此，華為要求主管重視對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)，要求每半年三次以上的正式面談。為及時(shí)跟進(jìn)，要求部門主管面談需有詳細(xì)的記載，并進(jìn)行面談?dòng)涗浀某闄z，對(duì)未按要求執(zhí)行的部門要進(jìn)行嚴(yán)格處罰。在目標(biāo)實(shí)施過程中，各級(jí)管理人員必須與員

6、工保持溝通，每月員工的上級(jí)必須與員工進(jìn)行一次以上的溝通輔導(dǎo)，了解員工工作進(jìn)展、需要的支持以及員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展意向，對(duì)績(jī)效表現(xiàn)不佳的員工給予及時(shí)反饋和指導(dǎo)，以避免可能的誤解和拖延。通過輔導(dǎo)改進(jìn)員工工作，提供資源支持，指導(dǎo)員工完成工作。溝通貫穿于目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、工作改進(jìn)及整個(gè)管理過程中。從以上華為績(jī)效管理體系來看，其內(nèi)容很清晰全面，流程順暢優(yōu)美，已經(jīng)形成了一個(gè)有機(jī)結(jié)合的良好績(jī)效管理體系。華為的績(jī)效管理重視PBC制定，逐層目標(biāo)分解，并成立一級(jí)部門經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，對(duì)部門績(jī)效管理工作進(jìn)行督導(dǎo)，監(jiān)控機(jī)制靈活，采取第三方監(jiān)控形式，這都是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒之處?？梢赃@樣說，華

7、為的績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)企業(yè)中還是具有典型和行業(yè)中的佼佼者。但同時(shí)華為的績(jī)效管理也出現(xiàn)了一些問題，比如，華為的績(jī)效管理流程不太健全，跟蹤反饋不到位，績(jī)效評(píng)估體制存在缺陷，績(jī)效管理評(píng)估和申訴系統(tǒng)還不夠健全等。這也都影響著華為的進(jìn)一步發(fā)展。華為現(xiàn)在也在對(duì)績(jī)效管理做出調(diào)整進(jìn)一步推動(dòng)華為的發(fā)展。5對(duì)于華為成功的管理思想，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者，我們應(yīng)該清楚認(rèn)識(shí)到，績(jī)效管理已經(jīng)不僅僅是績(jī)效考核，而是一個(gè)管理系統(tǒng)，是一個(gè)不斷閉合的循環(huán)管理過程。我國(guó)各大企業(yè)要在借鑒華為績(jī)效管理的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)，創(chuàng)新，發(fā)展壯大，使績(jī)效管理不僅在華為發(fā)揮作用，也能在中國(guó)各大企業(yè)發(fā)揮