富士通：矩陣革命 再戰(zhàn)IBM

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1、富士通：矩陣革命再戰(zhàn)IBM在富士通試圖邁向矩陣式結(jié)構(gòu)時(shí)，IBM的矩陣已經(jīng)變得更加靈活，如圖③所示，其軟件部由5大產(chǎn)品變成12支團(tuán)隊(duì)；在中國內(nèi)地及香港地區(qū)，圖①顯示的是富士通作為一個局部曾經(jīng)使用的結(jié)構(gòu)，在圖②顯示的事業(yè)部制縱向的結(jié)構(gòu)中，如何縱橫交織形成矩陣，是很大的一個考驗(yàn)。??????“可不可以不談IBM？不談IBM好不好？”面對記者一再提問，郭尊華似乎有點(diǎn)措手不及，這位富士通在中國的新任掌門人連換了幾個坐姿，最后還是哭笑不得地舉雙手。???2003年3月，時(shí)任美國EMC中國大陸和香港地區(qū)總裁的郭尊華被秘密“挖”到了富士通。8個多月之后，富士通才正式向外宣布郭為富士通中國

2、區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，并隨之重拳推出富士通在華的重組方案。這個首位華人中國區(qū)總裁的首要責(zé)任就是要推進(jìn)并完成富士通在中國的重組。除此之外，在面對諸如IBM、HP這樣強(qiáng)敵林立的市場，郭同樣面臨業(yè)績方面的挑戰(zhàn)?！翱偛拷o我的任務(wù)指標(biāo)是三年翻三番，也就是說，每年都要翻一番?！惫f。???2月4日，記者向富士通（中國）信息有限公司公關(guān)部提出采訪要求，2月5日下午4點(diǎn)，郭尊華接受了本報(bào)記者專訪，這也是記者得到反饋?zhàn)羁斓牟稍L安排———這在日本企業(yè)中尤為罕見。???“這正是我在富士通倡導(dǎo)的新的企業(yè)文化，從保守走向外向，從被動走向主動?！惫鶎τ浾咛龟悾@也是變化的細(xì)節(jié)之一。???富士通的困局?

3、??富士通有個著名的口號———“打敗IBM”。這是富士通當(dāng)年激勵員工的一個口號。在最鼎盛的20世紀(jì)七八十年代，富士通在硬件方面也的確對IBM構(gòu)成了巨大的威脅，據(jù)說，在1980年代初期，IBM美國總部每周都設(shè)一個“富士通日”，數(shù)名管理人員集中起來搜集富士通在全球各地的信息，進(jìn)行分析，并擬定對策。???但現(xiàn)在的情況是，在過去的兩個財(cái)年中（2001財(cái)年和2002財(cái)年），富士通持續(xù)大幅虧損，數(shù)額高達(dá)上千億日元，幾度裁員并關(guān)閉部分工廠，即使是在日本本土，富士通的客戶也在逐漸轉(zhuǎn)而投向IBM、HP.日本的權(quán)威媒體日經(jīng)BP社連續(xù)刊登了6篇題為《能否走出困境的富士通》的系列報(bào)道，稱體制問題

4、是富士通的主要問題，并發(fā)表題為《富士通危機(jī)是整個日本的危機(jī)》的評論———富士通在日本的地位有如IBM在美國。???在中國地區(qū)，富士通也被認(rèn)為是不夠成功的。5.2億美元的投資，24年的耕耘，富士通在中國已經(jīng)擁有1.5萬名員工和35家企業(yè)，涉足半導(dǎo)體、計(jì)算機(jī)、通訊和軟件集成四大業(yè)務(wù)。但由于富士通在中國實(shí)行了事業(yè)部垂直管理，四大業(yè)務(wù)分別隸屬四大事業(yè)部，直接歸結(jié)日本的各事業(yè)部總部負(fù)責(zé)，在研發(fā)、銷售等領(lǐng)域是各有一套人馬，各有各的戰(zhàn)略，各自為政，只進(jìn)行縱向聯(lián)系，忽視橫向聯(lián)系，不僅造成了資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，而且對品牌形象的建立和鞏固大為不利，郭認(rèn)為，在競爭對手增長和市場增長率同樣快速的中國

5、市場，其“弊端是非常明顯的”。???而要被打倒的對象IBM卻一直在變。在1991、1992年同樣經(jīng)歷了連續(xù)2個財(cái)年的業(yè)績大幅下滑之后，IBM請來了“面包師”路易斯。郭士納（Louis　Gerstner），對IBM進(jìn)行了改革，將業(yè)務(wù)重心從硬件轉(zhuǎn)移到了軟件與服務(wù)等無形業(yè)務(wù)方面，提出為客戶的“全面解決方案（Total　Solution）”，更重要的是，郭士納對IBM的組織體制和企業(yè)文化進(jìn)行了成功的改革，將“一腳踏進(jìn)墳?zāi)怪小钡腎BM變成世界上最強(qiáng)大的公司之一。???10年來一直回避的改革問題終于到了不能再避的生死關(guān)頭。2002年，黑川博昭接任社長并兼任COO（首席運(yùn)營官），全力以

6、赴進(jìn)行改革，并重新提出“打敗IBM”的口號。???矩陣革命???在黑川社長的戰(zhàn)略地圖中，中國市場無疑是占有及其重要的地位的。在日本總部，專門成立了一個由集團(tuán)最高管理層參與的“中國事務(wù)委員會”，負(fù)責(zé)對中國市場進(jìn)行決策和指導(dǎo)。???“中國市場大，增長快，但在全球業(yè)績中的貢獻(xiàn)只占2％，這是非常不和諧的。”郭尊華說。???按照總部的指示，2003年11月25日，富士通成立了獨(dú)資的富士通（中國）信息有限公司（Fujistu　China　Holding　Company，簡稱FCH），將在華的4家企業(yè)——北京富士通系統(tǒng)工程有限公司、南京富士通南大軟件技術(shù)有限公司、富士通（西安）系統(tǒng)工程

7、有限公司和富士通香港有限公司——納入旗下，實(shí)行第一步的整合。???郭尊華介紹道，在華的35家企業(yè)中，其中“軟件與服務(wù)”和“平臺產(chǎn)品”這兩個產(chǎn)業(yè)最強(qiáng)大，這兩塊加起來占到全部銷售額的80％，總部的考慮是，這兩大塊都是富士通的強(qiáng)項(xiàng)，加之近年來這個市場前景很好，希望以此為突破口，逐漸將富士通在中國的所有產(chǎn)業(yè)納入，逐步完成整合。???但對于郭尊華來說，業(yè)務(wù)的整合只是其使命的一小部分，其更重要的任務(wù)是完成富士通中國組織體制的變革，打造一個比較現(xiàn)代化的管理模式，搭建一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。???在所有的組織結(jié)構(gòu)中，矩陣式被認(rèn)為是對跨國企業(yè)最有幫