小眾女裝“播”牌能靠代理制走多遠(yuǎn)？

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1、小眾女裝“播”牌能靠代理制走多遠(yuǎn)？過(guò)去一年里，女裝品牌broadcast:播（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“播”牌）的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了20%，但銷(xiāo)售終端的數(shù)量卻只增加了10個(gè)左右。　　大部分的銷(xiāo)售增長(zhǎng)來(lái)自單店業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。上海日播服飾集團(tuán)董事、broadcast:播設(shè)計(jì)總監(jiān)王陶告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，目前“播”牌在全國(guó)有760家門(mén)店和商場(chǎng)專(zhuān)柜，而去年的這一數(shù)字是750家左右，“其中包括了一部分關(guān)店和新開(kāi)店的替代”。　　2012年，“播”牌的銷(xiāo)售額為22億元，比上一年增長(zhǎng)了25%。在梳理了自身經(jīng)營(yíng)管理能力的現(xiàn)狀后，公司決定暫緩擴(kuò)大規(guī)模，將重點(diǎn)放在優(yōu)化庫(kù)存和優(yōu)化客戶(hù)服務(wù)上。在這樣的策略下，“播”牌在2013年里的平均單店

2、業(yè)績(jī)?cè)黾恿?5%?！　”热缗c大代理商合作開(kāi)展的供應(yīng)商管理庫(kù)存（VenderManagedInventory，簡(jiǎn)稱(chēng)VMI）就是“播”牌去年開(kāi)始重點(diǎn)投入的舉措之一。VMI是由供應(yīng)商等上游企業(yè)通過(guò)信息手段掌握其下游客戶(hù)的生產(chǎn)和庫(kù)存信息，并對(duì)下游客戶(hù)的庫(kù)存調(diào)節(jié)做出快速反應(yīng)，降低供需雙方庫(kù)存成本的一種供應(yīng)鏈管理手段。簡(jiǎn)單地說(shuō)，在實(shí)行VMI之后，原本根據(jù)代理商下訂單數(shù)量而生產(chǎn)的模式，將轉(zhuǎn)變?yōu)榇砩滔?0件訂單時(shí)，“播”牌只先給到7件貨品，另外3件根據(jù)市場(chǎng)反饋再做后續(xù)的應(yīng)時(shí)調(diào)整?！　∮捎凇安ァ迸贫嗄陙?lái)執(zhí)行的一直是品牌代理制，主要的市場(chǎng)銷(xiāo)售信息都掌握在代理商一端，而品牌公司對(duì)這些信息的獲得有一定的滯后性，

3、因此在合理管控庫(kù)存和市場(chǎng)這件事上，這家公司不得不投入足夠的重視。目前，“播”牌90%的銷(xiāo)售額來(lái)自于全國(guó)50多個(gè)代理商，品牌公司直營(yíng)的銷(xiāo)售比重只有10%。這些代理商中，有約60%都與“播”牌有8年以上的合作關(guān)系?！　?年前，“播”牌還只是一個(gè)年銷(xiāo)售額2億元的小眾設(shè)計(jì)女裝品牌，在全國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)100多個(gè)。2004年，因?yàn)樵镜脑O(shè)計(jì)總監(jiān)離職，日播服飾集團(tuán)董事長(zhǎng)王衛(wèi)東找到王陶擔(dān)任新的設(shè)計(jì)總監(jiān)。王陶那時(shí)剛剛回國(guó)，她有多年在日本和英國(guó)生活工作的經(jīng)歷，之前是英國(guó)RebelBelleLondon的首席設(shè)計(jì)師。　　王陶上任后，憑借自己的理解設(shè)計(jì)了第一批“新款”。但由于與“播”牌原本的“田園風(fēng)”款式差異巨大，

4、很多代理商的買(mǎi)手在訂貨會(huì)上拒絕下單。在巨大的壓力下，王衛(wèi)東與王陶同客戶(hù)商定了以70%新款搭配30%舊款的折中方案。結(jié)果，新款在當(dāng)季的銷(xiāo)售表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)舊款，這讓王陶意識(shí)到“消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚的敏感度其實(shí)要超過(guò)零售商”。　　這也讓她確立了為品牌重新定位的決心—根據(jù)自己生活工作的經(jīng)驗(yàn)，她把目標(biāo)消費(fèi)群定位在喜歡文藝的都市女性?！暗珡囊婚_(kāi)始，我就決定把‘播’牌做成市場(chǎng)性品牌，而不是一個(gè)單純的設(shè)計(jì)師品牌?！蓖跆照f(shuō)，從她自己以及周?chē)笥训男枨髞?lái)看，她們?cè)谏钪杏泻芏嘈枰路膱?chǎng)合以應(yīng)對(duì)不同的社會(huì)角色，比如工作、周末、社交、聚會(huì)等，同一個(gè)人在不同場(chǎng)景下的衣著風(fēng)格可能并不統(tǒng)一，因此一個(gè)品牌從滿(mǎn)足消費(fèi)需求的角度來(lái)說(shuō)

5、，也沒(méi)有必要一直堅(jiān)持同一種設(shè)計(jì)風(fēng)格?！　∵@樣的設(shè)計(jì)思路為“播”牌打開(kāi)了市場(chǎng)，擴(kuò)大了銷(xiāo)售面。2008年底，設(shè)計(jì)總監(jiān)王陶兼任了“播”牌的總經(jīng)理職務(wù)，從管理單品設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砥放圃O(shè)計(jì)，并負(fù)責(zé)對(duì)代理商的管理和服務(wù)?！　‰S著業(yè)務(wù)范圍和銷(xiāo)售規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)品牌公司而言，進(jìn)行商品流通管理的復(fù)雜度也逐步增加?！　≡诜b零售行業(yè)，根據(jù)產(chǎn)品在價(jià)值鏈上的流通模式不同，主要有三種不同類(lèi)型的公司。一類(lèi)是以瑪莎（Marks&Spencer）為代表的自有渠道零售商，主要從事品牌管理和終端銷(xiāo)售；第二類(lèi)是以ZARA、優(yōu)衣庫(kù)為代表的自有品牌零售商，與前者相比，還會(huì)自行進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)；另一類(lèi)則是以耐克、阿迪達(dá)斯為代表的品牌商，

6、只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和品牌管理，而將終端銷(xiāo)售交給代理商?！斑@幾種類(lèi)型中，由于供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)動(dòng)態(tài)信息的掌握程度不一，‘渠道外包’的代理經(jīng)銷(xiāo)模式最容易出現(xiàn)庫(kù)存問(wèn)題?！眲P捷咨詢(xún)戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)總監(jiān)韋瑋說(shuō)?！　榱俗畲蟪潭壬弦?guī)避庫(kù)存問(wèn)題，“播”牌采取的策略是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的訂貨數(shù)量不制定過(guò)于激進(jìn)的目標(biāo)，而是希望通過(guò)后期追單來(lái)加大銷(xiāo)售?！叭绻晃兜劁佖浗o代理商以提高銷(xiāo)售，若貨品無(wú)法被消化，不管積壓在哪個(gè)環(huán)節(jié)，最終傷害的還是品牌的整體利益?！蓖跆照f(shuō)。　　在庫(kù)存管理方面，“播”牌沒(méi)有任何“一刀切”的政策，比如雖然對(duì)代理商訂貨設(shè)置了“買(mǎi)斷折扣”和“退貨折扣”，以及10%的退貨率，但在代理商的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，

7、品牌會(huì)投入資源幫助代理商一起及時(shí)解決商品周轉(zhuǎn)。而在培養(yǎng)新客戶(hù)和幫助老客戶(hù)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模時(shí)，品牌也會(huì)給予充足的推廣支持和更高的退貨率。王陶稱(chēng)，這些策略讓“播”牌這些年的整體庫(kù)存都保持在10%以下?！　∪詹シ椉瘓F(tuán)將“播”牌的生產(chǎn)與供應(yīng)鏈集中在一家名為日播至美服飾制造的子公司里，生產(chǎn)環(huán)節(jié)里既有第三方的OEM和ODM代工，又自建了小型的加工廠補(bǔ)充供應(yīng)鏈的靈活性—2012年，品牌遇到了產(chǎn)能不足、無(wú)法應(yīng)對(duì)代理商追單的問(wèn)題，這讓公司進(jìn)