007 卡爾邁耶實(shí)施案例

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1、密級(jí)：★高★版本：1.0XXX股份有限公司金蝶軟件（中國(guó)）有限公司2021年7月17日機(jī)械行業(yè)實(shí)施案例集—卡爾邁耶文檔控制撰寫(xiě)記錄作者負(fù)責(zé)部分備注200更改記錄日期作者版本更改參考/備注200審校日期審校人版本審校意見(jiàn)200GermanManagementMethodologySuccessfullyLaunchedInChina卡爾邁耶德國(guó)式管理成功著陸一些在70年前已經(jīng)開(kāi)始的事情直到今天仍在繼續(xù)。1937年，卡爾邁耶先生在德國(guó)奧博茨豪森他父母親的房子里籌建了一個(gè)機(jī)械廠(chǎng)來(lái)生產(chǎn)零件。當(dāng)時(shí)，他28歲，財(cái)產(chǎn)僅為一萬(wàn)七千馬克，他受過(guò)技工培訓(xùn)，是一個(gè)慎重、節(jié)儉、工作勤奮的創(chuàng)始人。1

2、947年，他的公司轉(zhuǎn)向于生產(chǎn)經(jīng)編機(jī)，成功故事由此展開(kāi)。70年后，這家德國(guó)家族企業(yè)引領(lǐng)著世界經(jīng)編行業(yè)，成為紡織世界中經(jīng)編和機(jī)織的整經(jīng)設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立者。如今，經(jīng)編織物到處都是，在功能性的泳裝和運(yùn)動(dòng)衣上，在花邊內(nèi)衣和網(wǎng)眼窗簾上，在鞋子、人造血管、船的殼體、嬰兒的尿布上，就如這些產(chǎn)品最終用途的專(zhuān)業(yè)化一樣，卡爾邁耶為它的客戶(hù)提供了各種各樣的服務(wù)。在這個(gè)行業(yè)中，“KarlMayer”象征著一流品質(zhì)和功能、超乎一般的效率和易操作，以及設(shè)計(jì)上的技巧。1986年，卡爾邁耶進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，與武進(jìn)紡織機(jī)械廠(chǎng)進(jìn)行技術(shù)合作；1995年，卡爾邁耶武進(jìn)紡織機(jī)械有限公司在中國(guó)合資成立；1998年，外商獨(dú)資的

3、卡爾邁耶紡織機(jī)械有限公司正式在常州成立。隨著世界紡織產(chǎn)業(yè)格局的變遷，中國(guó)也成為了卡爾邁耶最重要的市場(chǎng)。在2006年北京中國(guó)國(guó)際紡織機(jī)械展覽會(huì)上，公司總裁弗里茨邁耶（FritzP.Mayer）對(duì)媒體表示：“卡爾邁耶在中國(guó)銷(xiāo)售的經(jīng)編機(jī)占公司總銷(xiāo)售額的60%，近幾年每年出口到中國(guó)的設(shè)備都在呈增長(zhǎng)的趨勢(shì)?！睗M(mǎn)足中國(guó)制造“由于中國(guó)與德國(guó)的加工設(shè)備、原材料等制造環(huán)境的不同，在制造過(guò)程中的切削速度、成型等各個(gè)工藝細(xì)節(jié)都不一樣，德國(guó)的管理系統(tǒng)往往無(wú)法成功復(fù)制到中國(guó)，大量需求要根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整?！敝袊?guó)工廠(chǎng)總經(jīng)理?xiàng)钤雠d對(duì)此深有感觸。作為中國(guó)工廠(chǎng)的負(fù)責(zé)人，楊增興需要按照卡爾邁耶德國(guó)總部

4、的要求，采用利潤(rùn)中心的管理和考核模式，按每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)制造單元設(shè)置利潤(rùn)中心。每個(gè)利潤(rùn)中心同時(shí)也是一個(gè)成本中心，對(duì)利潤(rùn)中心要考核收入情況，同時(shí)考核成本情況。在中國(guó)，卡爾邁耶最初采用的是傳統(tǒng)的實(shí)際成本核算方法，將產(chǎn)量和加工工時(shí)作為分配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本分?jǐn)?。品種法核算可以核算出某臺(tái)設(shè)備和一些關(guān)鍵部件的成本，但由于分配標(biāo)準(zhǔn)和分配方式的單一，核算結(jié)果并不精確。譬如零配件的加工過(guò)程中，先進(jìn)加工中心與普通機(jī)床上的加工工時(shí)的差異很大，如果采用加工時(shí)間在各產(chǎn)品間進(jìn)行分配，就容易低估先進(jìn)加工中心的工時(shí)耗費(fèi)，而高估普通機(jī)床的工時(shí)耗費(fèi)，造成數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確。對(duì)于整機(jī)而言，以前的品種法核算模式可核算出整個(gè)機(jī)

5、器的成本，但如果某臺(tái)機(jī)器的制造成本突然增加，則無(wú)法分析是哪個(gè)加工中心、哪個(gè)工序的成本增加了，也就無(wú)法分析增加的原因，難以達(dá)到成本分析與控制目的。隨著加工手段和工藝的不斷變革，成本核算的結(jié)果越來(lái)越難以令管理層滿(mǎn)意，無(wú)法有效支撐企業(yè)進(jìn)行成本分析和正確決策。在德國(guó)總部，卡爾邁耶采用的是德國(guó)本土的ERP系統(tǒng)，成本核算可以明細(xì)到每個(gè)訂單、每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)加工中心，為支撐全面精細(xì)的成本分析和利潤(rùn)中心考核提供了支持。經(jīng)過(guò)論證，卡爾邁耶在中國(guó)也決定采用作業(yè)成本管理系統(tǒng)。但是由于德國(guó)與中國(guó)在加工設(shè)備、原材料等制造環(huán)境的不同，加之卡爾邁耶是大型機(jī)械制造企業(yè)，管理層認(rèn)為，如果要使德國(guó)的系統(tǒng)滿(mǎn)足中國(guó)

6、的使用環(huán)境，軟件的擁有成本和長(zhǎng)期維護(hù)成本將是難以承受的?！盀榇耍栠~耶決定在中國(guó)選用一套本土的作業(yè)成本管理系統(tǒng)，以達(dá)到德國(guó)總部的管理要求?！睏钤雠d說(shuō)，“德國(guó)總部專(zhuān)程派來(lái)了ERP資深咨詢(xún)專(zhuān)家、第三方獨(dú)立顧問(wèn)霍夫曼先生作為項(xiàng)目經(jīng)理?！痹谇捌诳疾熘?，擁有20年ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的霍夫曼以德國(guó)式的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)金蝶K/3ERP系統(tǒng)軟件進(jìn)行了詳細(xì)了解，并以德國(guó)工廠(chǎng)使用的軟件功能為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)金蝶K/3ERP系統(tǒng)按照卡爾邁耶制定的功能列表進(jìn)行了逐一測(cè)試，認(rèn)為金蝶K/3ERP系統(tǒng)在制造、成本等方面均處于國(guó)內(nèi)管理軟件的領(lǐng)先地位，可以滿(mǎn)足卡爾邁耶的需求。2005年9月，卡爾邁耶的生產(chǎn)制造系統(tǒng)

7、正式開(kāi)始實(shí)施。項(xiàng)目實(shí)施之初，霍夫曼按照德國(guó)的工作模式，把整個(gè)項(xiàng)目按階段確定了100多個(gè)項(xiàng)目任務(wù)，項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)中包括任務(wù)描述、負(fù)責(zé)人、開(kāi)始日期、完成日期；對(duì)每個(gè)任務(wù)又分解到子任務(wù)，子任務(wù)具體到每個(gè)部門(mén)和責(zé)任人，各子任務(wù)之間進(jìn)行關(guān)聯(lián)和集成，在執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)格落實(shí)。如果某項(xiàng)工作推遲了，霍夫曼就要相關(guān)負(fù)責(zé)人給出明確的原因和改進(jìn)措施，然后再調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃，在這些沒(méi)有確定前不進(jìn)行下一步工作。在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理階段，為了保持?jǐn)?shù)據(jù)的一致和進(jìn)行有效的統(tǒng)計(jì)分析考核，霍夫曼按照德國(guó)總部的客戶(hù)、供應(yīng)商、物料等相關(guān)編碼體系，將基礎(chǔ)編碼進(jìn)行了統(tǒng)一確定。