經(jīng)典商戰(zhàn)案例-2009

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1、經(jīng)典商戰(zhàn)案例主講老師：彭志強(qiáng)企業(yè)三大支柱與核心?百年金融危機(jī)孕育中小企業(yè)百年資本機(jī)遇!推動(dòng)中國企業(yè)改變?cè)鲩L模式!低成本模式–借助資本的力量，商業(yè)模式創(chuàng)新傳統(tǒng)企業(yè)利潤為1商業(yè)模式的力量利潤成長10倍資本的力量企業(yè)價(jià)值是年利潤的15-30倍資本的力量商業(yè)模式的力量?營銷制造屬于常規(guī)武器,坦克/大炮?資本商業(yè)模式屬于核武器,原子彈?商業(yè)模式的力量：?單體房地產(chǎn)價(jià)值PE=3?連鎖房地產(chǎn)價(jià)值PE=20如家連鎖?互聯(lián)網(wǎng)化房地產(chǎn)價(jià)值PE=40攜程網(wǎng)商業(yè)模式關(guān)鍵要素?客戶定位與選擇，殺手級(jí)（隱性）核心需求?收入以那種產(chǎn)品/服務(wù)、從那個(gè)階段、以那

2、種方式來獲得？?收入的可持續(xù)性（黏性）、爆炸性增長潛力?成本怎樣革命性地降低？?自我可復(fù)制，是否存在擴(kuò)張瓶頸？?高競(jìng)爭(zhēng)門檻，掌控了核心資源，他人不可復(fù)制?懂得“放棄”的商業(yè)大智慧?“放棄”某些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)(有限產(chǎn)品與有限服務(wù))?“放棄”無法作大的商業(yè)模式(男怕選錯(cuò)行業(yè))?“放棄”無法做大做強(qiáng)的企業(yè)（戰(zhàn)略合并）?有多大胸懷，做多大事業(yè)！?思路決定出路！―中國動(dòng)向”成立5年上市的傳奇經(jīng)歷！?討論一:?代理產(chǎn)品缺乏控制權(quán)，長期風(fēng)險(xiǎn)大，是否從李寧公司分拆出來，自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)？為什么？?討論二：?國外公司經(jīng)濟(jì)壓力大，愿意出讓KAPPA中國的品牌永久

3、使用權(quán)，出價(jià)3500萬美圓，但“中國動(dòng)向”帳上沒錢，如果此時(shí)有VC愿意投資“中國動(dòng)向”3800萬美圓，是否全部用于購買KAPPA品牌？為什么？?身份的轉(zhuǎn)變---由代理商變成品牌商?徹底的控制權(quán)---資本市場(chǎng)的前提與基礎(chǔ)?更高的毛利：國際品牌溢價(jià)20%，提高毛利率?國際化的空間?討論三：?代理產(chǎn)品的銷售或者服務(wù)公司的發(fā)展模式有那些？代理商銷售商的商業(yè)模式創(chuàng)新?橫向發(fā)展，銷售服務(wù)連鎖化(百麗鞋業(yè)、蘇寧電器)?上游反向收購或控制關(guān)鍵資源（品牌、技術(shù)、權(quán)利）（中國動(dòng)向Kappa）?下游走向服務(wù)化、運(yùn)營化（美國卡地納健康）?討論四：?因?yàn)镵

4、APPA銷量在體育用品中不錯(cuò)，百貨商場(chǎng)一再勸讓KAPPA從5樓體育用品柜臺(tái)搬到大眾時(shí)尚消費(fèi)品地段。請(qǐng)問是否搬？為什么？―中國動(dòng)向”成立5年上市的傳奇經(jīng)歷！?Kappa如何開創(chuàng)體育用品時(shí)尚化的創(chuàng)新商業(yè)模式？?借助資本的力量，“中國動(dòng)向”3000萬美元反向收購?fù)鈬镜腒appa品牌成就商業(yè)經(jīng)典！?Kappa品牌如何實(shí)現(xiàn)了利潤超過李寧公司的營銷奇跡？400人每年10億稅后凈利潤?借助資本的力量，成立5年即成功上市！?達(dá)能娃哈哈國際商戰(zhàn)?娃哈哈的崛起?娃哈哈與達(dá)能的牽手?達(dá)能在中國的資本戰(zhàn)略?戰(zhàn)爭(zhēng)遺產(chǎn)?給中國企業(yè)的警示娃哈哈的創(chuàng)立?198

5、7年，杭州某學(xué)校的校辦工廠因?yàn)榻?jīng)營不善，決定由職工承包。?一個(gè)當(dāng)時(shí)47歲的中年人，聯(lián)合兩位退休老教師，靠14萬元的借款，承包了這個(gè)瀕臨倒閉的工廠。?這個(gè)47歲的中年人，借此機(jī)會(huì)白手起家，20年后的今天，這個(gè)校辦廠發(fā)展成了中國飲料大王。宗慶后其人?沒學(xué)歷，沒背景，沒資本。?已經(jīng)47歲“高齡”，仍只是校辦工廠的“業(yè)務(wù)員”——蹬三輪車賣冰棍。?生逢文革，18歲下鄉(xiāng)，海灘上曬鹽，茶園里燒窯，15年間唯一陪伴他的書就是《毛選》。?47歲承包校辦廠，可能是宗慶后一生中最后的機(jī)會(huì)。娃哈哈的原始積累?1987年的創(chuàng)辦之初，宗慶后用校辦廠破舊的設(shè)備，

6、開發(fā)了中國第一支兒童營養(yǎng)液。?“喝了娃哈哈，吃飯就是香?！?1991年，憑借這款產(chǎn)品，娃哈哈實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)額4億元，利潤7000萬元。?瘋狂的品牌成長，使得產(chǎn)能不足成了娃哈哈當(dāng)時(shí)發(fā)展的瓶頸。娃哈哈的第一次并購?1991年，娃哈哈在政府的撮合下，收購了杭州一家國企罐頭廠。?有錢花，有活干，有官當(dāng)，只要你服從，只要你努力，就有前途。?收購三個(gè)月后，娃哈哈使這個(gè)長期虧損的罐頭廠扭虧為盈。?這次被稱作“小魚吃大魚”的并購，當(dāng)時(shí)轟動(dòng)全國。?借此并購，也使得娃哈哈一躍成為國內(nèi)最大的快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)之一。宗慶后風(fēng)格?穿西裝，配布鞋。?買一包衛(wèi)生紙，

7、都要宗慶后簽字。?親自抓業(yè)務(wù)，事無巨細(xì)，統(tǒng)管從上到下的所有事宜。?賣水20年，一年中有200多天在全國各地奔波，收集市場(chǎng)一手信息。?心情不好就罵人，挨罵最多的是高管。?娃哈哈20年來，只有一個(gè)董事長兼總經(jīng)理，沒有任何一個(gè)副職。?娃哈哈體制：企業(yè)要能賺錢，經(jīng)銷商利益要保障，員工努力要有前途。?福利分房娃哈哈與達(dá)能牽手?90年代，娃哈哈通過礦泉水業(yè)務(wù)，一躍成為中國最大的飲料企業(yè)之一。?娃哈哈需要資金，需要技術(shù)創(chuàng)新，需要管理創(chuàng)新。?引進(jìn)外資是當(dāng)時(shí)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要策略。?1996年，娃哈哈和法國達(dá)能成立合資公司，達(dá)能控股51%。達(dá)能的中國

8、戰(zhàn)略?收購中國各食品領(lǐng)域中排名靠前的企業(yè)。?每個(gè)行業(yè)領(lǐng)域至少收購2家公司。?只重視資本運(yùn)作，不重視企業(yè)經(jīng)營管理。?資金投向生產(chǎn)規(guī)模，不重視技術(shù)引進(jìn)和研發(fā)。?達(dá)能先后收購或投資的企業(yè)：娃哈哈、樂百氏、蒙牛、光明、匯源、豪門啤酒、淘大醬油