IBM的電子化采購管理戰(zhàn)略分析

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1、IBM的電子化采購管理戰(zhàn)略分析網(wǎng)上采購能夠帶來效益，然而成功實施這一戰(zhàn)略需耍協(xié)調(diào)多方面的T作。在實施網(wǎng)上采購的每一步，IBM都遵從這樣的日標：更好地協(xié)作、整合供應(yīng)商、降低成木。如今，通過英特網(wǎng)同JLBM做生意的供應(yīng)商數(shù)冃達2.7萬；該公司全年采購的460億美元商品和服務(wù)屮，逾九成通過網(wǎng)上進行。當電子化采購(e-procurement)還只是一個與供應(yīng)鏈相關(guān)的概念時，TBM公司已經(jīng)在認真考慮這件事。九十年代屮期，這家年營業(yè)額達884億美元的公司開始了其無紙化采購的進程。該公司制定了詳細的規(guī)劃，包括重新定

2、義和重新設(shè)計采購流程，到1998年底推出雄心勃勃的電子化采購計劃，旨在使所有的供應(yīng)商都能在網(wǎng)上開展業(yè)務(wù)。IBM采購戰(zhàn)略和流程改革副總裁PatKnight說：“這是一個價值取向的戰(zhàn)略：我們承擔不起仍然通過紙面來做生意?！睘榇耍琁BM立即行動與供應(yīng)商達成網(wǎng)上交易的共識；通過集成IT和其它流程以統(tǒng)一的姿態(tài)與供應(yīng)商開展業(yè)務(wù)；重組業(yè)務(wù)流程，實施集中采購戰(zhàn)略；與供應(yīng)商協(xié)作,通過因特網(wǎng)增加供應(yīng)鏈的可見度。收效是明顯的，對于IBM來說，電子元件和其它硬件的采購額占IBM銷售商站總成本的76%0如今，在該公司每年采購的

3、460億美元商品和服務(wù)屮，逾九成通過網(wǎng)上系統(tǒng)進行。快速行動TBM的管理人員并不諱言當時遇到的困難。然而取得的進展卻是迅速而顯而易見的。該公司采購戰(zhàn)略和流程改革副總裁PatKnight說：“實施起來非常不容易。1998年第四季度剛開始的時候，通過英特網(wǎng)同我們做生意的供應(yīng)商數(shù)目為零，而現(xiàn)在這一數(shù)目是2.7萬?！比欢媾R的挑戰(zhàn)是，如何使供應(yīng)商相信電子化采購所具有的優(yōu)勢。許多公司對基于網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)渠道持謹慎態(tài)度。有些廠商不愿意在網(wǎng)上進行價格談判，還有的對網(wǎng)絡(luò)安全性不放心。Knight說：“這是一個價值取向的戰(zhàn)略

4、。在1998年決定通過電了化方式來做生意時，供應(yīng)商就必須選擇要么按照這種方式，要么去找其它的用戶?！盞night認為快速行動非常關(guān)鍵。她說：“行動得越早，推廣起來就越快。對于供應(yīng)商來說,如果有100個人耍求他們這樣做，他們就會被弄糊涂了。在那時候，我們同供應(yīng)商一起做了很多工作。隨著IBM下一階段計劃的推出，合作伙伴是否準備好仍然是一個問題。Knight稱，在網(wǎng)上發(fā)出一份采購訂單并不困難，困難的是把復(fù)雜得多的各種流程放到網(wǎng)上去做。這些流程包括協(xié)作設(shè)計、技術(shù)方案制定、采購批量計劃和預(yù)測、庫存管理，以及當涉

5、及到外包制造服務(wù)時的供應(yīng)問題等等。對供應(yīng)商保持統(tǒng)一觀察家稱，IBM煞費苦心推行其流程，在電子化采購方而已走在了業(yè)界的前列。Aberdeen集團的分析師TimMinahan說：“IBM最先認識到供應(yīng)商關(guān)系及其對自身總體表現(xiàn)的重要性，很長一段時間以來，其在采購方面的表現(xiàn)出類拔萃?！盜BM的戰(zhàn)略是，通過集成IT和其它流程以統(tǒng)一的姿態(tài)出現(xiàn)在供應(yīng)商面前?；谶@種考慮，IBM公司連接至供應(yīng)門戶的專用交易平臺誕生了。Knight說：“在IBM的網(wǎng)站上我們有一?個供應(yīng)入口，這是所有聯(lián)系的統(tǒng)一入口。我們把它看作是擁有2

6、.7萬個供應(yīng)商的最大的專用交易平臺，其業(yè)務(wù)可以是簡單的開發(fā)票或下訂單，也可以是復(fù)朵的產(chǎn)品推介功能。”IBM的應(yīng)用工具包內(nèi)容包括：基于英特網(wǎng)的報價工具、物料補給、便于外包制造商處理IBM物料訂單的過程、圖形交換使公司可以分享技術(shù)設(shè)計信息、流程更改及停產(chǎn)通知的管理。起初，該公司己開發(fā)出電子化采購軟件，向元器件及具它供應(yīng)商提供培訓(xùn)和現(xiàn)場技術(shù)支持。IBM現(xiàn)在同i2技術(shù)公司和Ariba合作，將來準備更多地轉(zhuǎn)向其它軟件供應(yīng)商。有些供應(yīng)商仍然使用EDI來處理一部分交易，包括采購訂單、發(fā)票、發(fā)運通知等。Knight說

7、：“我們將某些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)繼續(xù)留給EDI處理，同時擴展英特網(wǎng)渠道?！辈⒎撬械墓?yīng)商都在網(wǎng)上處理業(yè)務(wù)。AMD公司的一位發(fā)言人稱，他們公司就沒有這樣做,盡管他們同IBM就電子化采購的問題進行過討論。另一家供應(yīng)商則稱，同IBM在網(wǎng)上進行交易的復(fù)雜性因情況的不同而不同，通常取決于從該供應(yīng)商采購金額的大小。IBM同其它公司于2000年6月份共同創(chuàng)建了E2opcn,但僅使用該交易平臺出售過量庫存。Knight稱,IBM的采購部門只是以“內(nèi)部方式”使用該公共平臺,如跟E2open伙伴合作，推動RosettaNet等

8、標準的應(yīng)用。集屮采購，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程分析師及業(yè)界管理人員稱，企業(yè)要成功實施網(wǎng)上采購，首先必須使其采購部門運作良好。IBM就是這樣做的，他們所做的每一步都遵從這樣的目標：更好地協(xié)作、整合供應(yīng)商、降低成木。達到這些口標的關(guān)鍵是把注意力放在集屮采購上。IBM全球服務(wù)部門的采購副總裁WilliamSchaefer說：“以前，我們的采購職能嚴重分散,每個工廠和每個業(yè)務(wù)單元都有口己的采購部門，以不同的方式工作。那時候，最高管理層并沒認識到采購部門的重要性，不愿意把最出