斯金納--強(qiáng)化理論

《斯金納--強(qiáng)化理論》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、激勵(lì)的強(qiáng)化理論斯金納（B.FSkinner，1904—1990）美國心理學(xué)家。他率先提出了強(qiáng)化理論。簡言之就是用令入愉快的刺激去強(qiáng)化正當(dāng)?shù)男袨?，用令入?yún)拹旱拇碳とゼm正不正當(dāng)?shù)男袨?。?qiáng)化理論的基本觀點(diǎn)強(qiáng)化理論是以斯金納的“操作條件反射理論”為基礎(chǔ)的，它著眼于行為的結(jié)果。在形成操作條件反射的過程中，個(gè)體的行為是主動(dòng)的，個(gè)體為了獲得各種獎(jiǎng)勵(lì)或回避不好的刺激，主動(dòng)地選擇自己的行為。無論行為的結(jié)果是獎(jiǎng)還是罰。行為結(jié)果作為一個(gè)刺激物對個(gè)體都具有強(qiáng)化作用。一、強(qiáng)化理論的概念所謂強(qiáng)化是指加強(qiáng)或削弱人的行為的一種刺激，強(qiáng)化理論是研究行為的結(jié)果對動(dòng)機(jī)影響的理論。圖例如下結(jié)果產(chǎn)生

2、、支配刺激后的動(dòng)機(jī)反作用行為二、強(qiáng)化的類型一、正強(qiáng)化二、負(fù)強(qiáng)化三、自然消退正強(qiáng)化正強(qiáng)化，又稱積極強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)以至重復(fù)出現(xiàn)的刺激。如：表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可、贊賞、改善工作關(guān)系或提升……正強(qiáng)化案例海爾集團(tuán)開始宣傳“人人是人才”時(shí)，員工反應(yīng)平淡。他們想：“我又沒受過高等教育，當(dāng)個(gè)小工人算什么人才？”但是當(dāng)海爾把一個(gè)普通工人發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名時(shí)，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的

3、激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽(yù)感得到極大的滿足。對員工創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可，是對他們最好的激勵(lì)，及時(shí)的激勵(lì)能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進(jìn)而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。正強(qiáng)化激勵(lì)的手段1、以“冠名”來激勵(lì)員工以員工的“名字”明明一個(gè)小發(fā)明、小工具、一個(gè)作業(yè)程序，或一個(gè)優(yōu)秀幾臺(tái)、生產(chǎn)線段，如“某某工作法”、“某某作業(yè)程序”、“某某換模支架”，對員工的激勵(lì)作用是很大的。2、以“認(rèn)同”方式激勵(lì)員工新員工加入時(shí)舉辦相應(yīng)的歡迎儀式，員工考核晉升時(shí)舉辦相應(yīng)的“發(fā)證”儀式，以及員工的生日，員工結(jié)婚、得子，各級領(lǐng)導(dǎo)給予相應(yīng)的表揚(yáng)、肯定，甚至一個(gè)贊許的目光，伸出

4、大拇指，都能夠成為對員工的鼓舞和動(dòng)力。負(fù)強(qiáng)化1.負(fù)強(qiáng)—，又稱消極強(qiáng)化，是通過是通過懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。2.如：批評、處分、罰款、扣分、降級……負(fù)強(qiáng)化案例一個(gè)學(xué)生，做作業(yè)速度非常慢，常常拖拖拉拉，他爸爸媽媽對于孩子這個(gè)缺點(diǎn)無可奈何。但是孩子又非常喜歡看電視，常常因?yàn)榭措娨暥绊懽鲎鳂I(yè)的質(zhì)量和速度。結(jié)合這兩點(diǎn)，家長決定以看電視作為懲罰的刺激物，只有當(dāng)孩子在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成作業(yè)，或者只有孩子完成作業(yè)后才可以看電視，否則無論如何都不會(huì)給他看電視。堅(jiān)持一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)孩子完成作業(yè)的速度方面有一定程度的提

5、高。自然消退又稱衰減。它是指對原先可接受的某種行為強(qiáng)化的撤消。由于在一定時(shí)間內(nèi)不予強(qiáng)化，此行為將自然下降并逐漸消退。例如，企業(yè)曾對職工加班加點(diǎn)完成生產(chǎn)定額給予獎(jiǎng)酬，后經(jīng)研究認(rèn)為這樣不利于職工的身體健康和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，因此不再發(fā)給獎(jiǎng)酬，從而使加班加點(diǎn)的職工逐漸減少。自然消退案例強(qiáng)化理論的局限性忽視了人的內(nèi)在因素忽視了人的主觀能動(dòng)性忽視了目標(biāo)、期望、需要等個(gè)體要素。僅僅注重當(dāng)人們采取某種行動(dòng)時(shí)會(huì)帶來什么樣的后果。強(qiáng)化理論在現(xiàn)代組織管理中的應(yīng)用針對不同員工采用不同的強(qiáng)化方式，要“因人而異”及時(shí)反饋、及時(shí)強(qiáng)化分階段制定目標(biāo)，小步子強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主案例激

6、勵(lì)招術(shù)：讓員工敲鑼臺(tái)灣有一家公司，在公司的大廳里，裝置了一個(gè)大銅鑼，只要業(yè)績突破新臺(tái)幣100萬的人，就可以去敲它一響，突破200萬則敲它兩響，依次類推上去。該公司的辦公室，就是緊臨著大廳，所以，只要這個(gè)銅鑼被敲，它的聲音馬上會(huì)傳入辦公室內(nèi)，也等于是告知全辦公室內(nèi)的人，有人的業(yè)績突破了百萬大關(guān)了，當(dāng)這位敲鑼的同仁步入辦公室的同時(shí)，所有的人又都會(huì)起立鼓掌，給予他英雄式的歡呼。據(jù)該公司管理部門有關(guān)人員表示，這種被大家鼓掌歡呼的場面，是多么有面子的一件事，當(dāng)然，誰都希望自己是下一個(gè)敲鑼者，也接受大家的歡呼，不過，想要敲響它，首先是把業(yè)績給做到，這正是該公司裝置這個(gè)大

7、銅鑼的目的。思考：試用有關(guān)激勵(lì)理論分析該案例。企業(yè)的激勵(lì)手法，是沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)模式可尋的，只要它能發(fā)揮鼓舞士氣的作用，就是一種好的激勵(lì)手法。正性強(qiáng)化與負(fù)性強(qiáng)化關(guān)系密切，都是用以增加良好行為發(fā)生率的強(qiáng)化過程。總結(jié)謝謝觀看