深圳中航集團(tuán)管控案例

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1、集團(tuán)管控模式的選擇與集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展階段有密切關(guān)系，因而它具有階段性、動(dòng)態(tài)性。同時(shí)，集團(tuán)管控模式的選擇不僅與組織發(fā)展階段冇關(guān)，述與集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模、多元化程度有關(guān)。轟動(dòng)一時(shí)的巴林銀行倒閉、中航汕事件引申出的是一個(gè)共同的問題集團(tuán)公司的管控出了故障。隨著中國企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張和市場競爭的口趨激烈,集團(tuán)公司管控問題愈發(fā)突出。而近年來，深圳小航集團(tuán)在規(guī)模迅速擴(kuò)張的同時(shí),兒大業(yè)務(wù)板塊均保持了較高的增長速度，通過對(duì)其戰(zhàn)略和管控模式的分析，具成功具有必然性。簡而言之，就是清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、合適的管控模式、創(chuàng)新的商業(yè)模式。集團(tuán)企業(yè)從其發(fā)展沿革過程看，一般會(huì)經(jīng)歷專業(yè)化、相關(guān)多元化、

2、非相關(guān)多元化、歸核化這幾個(gè)階段。深圳中航集團(tuán)在多元化擴(kuò)張過程中，特別是在近年的戰(zhàn)略調(diào)整屮，確立了“冇度多元”的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇多個(gè)具冇優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域分別實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，集團(tuán)企業(yè)的結(jié)構(gòu)性因素通常包括三個(gè)方面：一是集I才I治理結(jié)構(gòu)；二是集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)；三是集團(tuán)管控模式（狹義）。這三個(gè)結(jié)構(gòu)性因素的有機(jī)組合通常也是廣義的集團(tuán)公司管控的主要內(nèi)容。深圳屮航集團(tuán)除戰(zhàn)略清晰外，述得益于英選擇了與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的管控模式，其戰(zhàn)略聚焦于高科技制造、地產(chǎn)、零售三大業(yè)務(wù)板塊，由于這些業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，因此集團(tuán)采取了戰(zhàn)略管控的模式。在組織架構(gòu)上，選擇了以控股子公司

3、為主的組織架構(gòu)。管控模式采取了相對(duì)分權(quán)的戰(zhàn)略管控，這樣可以充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)板塊的活力，下屈企業(yè)的決策效率較高，同時(shí)集團(tuán)可通過戰(zhàn)略管理,通過各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略I■辦同形成集團(tuán)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源（技術(shù)、市場、人才、管理、財(cái)務(wù)）共享，降低交易成本，充分發(fā)揮集I才I總部的效能，體現(xiàn)集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的作用。下圖是深圳屮航集團(tuán)集團(tuán)木部與業(yè)務(wù)單元的功能定位。深圳中航集團(tuán)緣何圈定戰(zhàn)略管控模式與深圳屮航集團(tuán)相比照的是，屮國船舶工業(yè)集團(tuán)作為國家大型專業(yè)化行業(yè)集I才I,其戰(zhàn)略定位是突出主業(yè)、成為全球最大的船舶制造集團(tuán)之一，因此中船工業(yè)集團(tuán)總部的功能定位就由原來的管理屮心逐漸上升到

4、運(yùn)營屮心，其管控模式也由原來的相對(duì)分權(quán)的戰(zhàn)略管控型，逐漸演變到相對(duì)集權(quán)的經(jīng)營管控型，并通過“資金、財(cái)務(wù)、采購、業(yè)務(wù)四個(gè)集中”的管理模式，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部共享核心資源、獲得規(guī)模效益、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的效用。如何選擇合適的集團(tuán)管控模式除戰(zhàn)略因素外，集團(tuán)管控模式的選擇還與集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展階段有密切的關(guān)系,因而它具有階段性、動(dòng)態(tài)性。集團(tuán)企業(yè)發(fā)展不僅與組織發(fā)展階段有關(guān)，述與集團(tuán)金業(yè)的規(guī)模、多元化程度有關(guān)，下表僅從集團(tuán)金業(yè)發(fā)展階段描述其與集團(tuán)管控模式的關(guān)系。組織發(fā)展階段集團(tuán)規(guī)模多元化程度管控模式◎組建期較小專業(yè)化經(jīng)營管控◎成長期擴(kuò)張多元擴(kuò)張戰(zhàn)略管控◎成熟期較大有限多元財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略

5、管控◎衰退期收縮業(yè)務(wù)板塊收縮財(cái)務(wù)管控除此Z外，集團(tuán)管控模式的選擇還與集團(tuán)總部的管理能力、集團(tuán)信息化的程度、集團(tuán)管理文化等方而冇關(guān)，下圖捉供一個(gè)管控模式選擇的參考量表模型。以深圳中航集I才I為例，其集團(tuán)發(fā)展階段處于成熟期，公司規(guī)模較大，業(yè)務(wù)組合屬典型的非相關(guān)多元化，總部戰(zhàn)略管理能力較強(qiáng)，因此適合于選擇相對(duì)分的戰(zhàn)略管控模式。根據(jù)上而的量表模型，深圳小航集團(tuán)的分值是77,較合適的集控模式應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略管控型，事實(shí)也的確如此。集團(tuán)管控模式對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略有何影響集團(tuán)管控模式與公司戰(zhàn)略相匹配時(shí)會(huì)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起到促進(jìn)作用。相反，兩者不相匹配時(shí)會(huì)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)起到阻礙作用。其后杲耍么是集

6、團(tuán)總部能力沒有有效發(fā)揮，資源被浪費(fèi)，要么是下屈企業(yè)的能量被稀釋、活力被制約。由于歷史原因，深圳中航集團(tuán)的地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)原由中航地產(chǎn)及深南光兩個(gè)公司經(jīng)營，酒店業(yè)務(wù)由格蘭云天、上海賓館、屮航酒店管理公司（花園格蘭云天）三個(gè)公司經(jīng)營，造成了資源浪費(fèi)，品牌形象混亂等不良結(jié)果?？紤]到地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、酒店這些業(yè)務(wù)間有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，深圳中航擬通過資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組,以深南光為核心，將與商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的業(yè)務(wù)都納入到深南光進(jìn)行統(tǒng)一管理。同時(shí)，在地產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)對(duì)地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、酒店等業(yè)務(wù)采取了經(jīng)營型管控模式。這種管控模式可以充分發(fā)揮地產(chǎn)總部戰(zhàn)略協(xié)同的作用，較好地實(shí)現(xiàn)資源共享,

7、對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有積極的促進(jìn)作用。如何評(píng)價(jià)集團(tuán)管控模式合適與否評(píng)價(jià)集團(tuán)管控模式合適與否要看以下因素：與公司戰(zhàn)略的匹配程度；是否充分發(fā)揮了集團(tuán)的效用，體現(xiàn)了集I才I總部存在的價(jià)值；對(duì)分子公司業(yè)務(wù)發(fā)展的促進(jìn)作用；集團(tuán)管控的投入和產(chǎn)出。具體通過以下途徑實(shí)現(xiàn):關(guān)于集團(tuán)對(duì)了公司業(yè)務(wù)發(fā)展的促進(jìn)作用，主?？赏ㄟ^假設(shè)了公司獨(dú)立后其發(fā)展和贏利能力與當(dāng)前的比較進(jìn)行評(píng)價(jià)。關(guān)于集團(tuán)管控的投入和產(chǎn)出，主要可通過對(duì)管控活動(dòng)的投入和集I才I創(chuàng)造價(jià)值的比較評(píng)價(jià)管控的效益，避免本末倒置。實(shí)事上，信息技術(shù)已為高效率低成本地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控提供了可能性和現(xiàn)實(shí)性,集團(tuán)管理信息系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)集中、管理的

8、透明可溯、流程的集成可視、權(quán)限的嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)密可以大幅度地