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《關(guān)于企業(yè)員工績效管理的幾點思考》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、關(guān)于企業(yè)員工績效管理的幾點思考一、員工績效管理的基木思路和做法（一）從績效管理的思想上，著力于更新員工對現(xiàn)代人力資源管理的理念，改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強責任意識，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個公平的績效管理平臺，讓員工通過考評，改進績效，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實現(xiàn)個人的口我發(fā)展。（二）在績效考核的標準上，針對所考核對象的工作性質(zhì)客觀設(shè)計考核內(nèi)容，全面地對考核対彖的德、能、勤、績四個方面進行考核，并從工作態(tài)度、工作能力和工作績效三個方面進行了指標量化,以百分制形式山考核者
2、進行考核評分。同時，還根據(jù)各層次崗位要求和職能不同的特點分別設(shè)計了考核要素，突出考核垂點。如對中層管理人員在表率性、組織領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實際。（三）在績效考核的方式上，采用全方位評估的考核方式，由績效評估小紐（占30%）、部門領(lǐng)導(dǎo)（占30%）、部門同事（占20%）和車間（占20%）共同考核評分，使與被考核者發(fā)生工作聯(lián)系的對象均參與對具績效的評價，從不同角度對員工的工作情況進行全方位的考核，比較齊觀全面地反映出被考核者的工作績效，體現(xiàn)了考核的公正性。（四）在績效考核的內(nèi)容上
3、，引入了注垂工作團隊合作楷神的考核指標，在考核中，釆用車間對被考核部門的評分為該部門所有人員該項冃得分的辦法，不僅對員工個人的績效進行了考核，同時也對員工所置身其屮的工作團隊績效進行了考核，使員工績效與團隊績效之間有機結(jié)合，確保員工的思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略FI標一致，對營造良好的團隊粘神產(chǎn)生了積極的影響。（五）在績效考核結(jié)果的使用上，將結(jié)果與員工的晉升及獎懲結(jié)合起來，使考核成為員工晉升、調(diào)配崗位及確泄收入的主要依據(jù)。方案規(guī)定，如連續(xù)三次評為優(yōu)秀員工或連續(xù)四次評為良好員工，晉升-?級使用；連續(xù)三次評為基本稱職員工，降一級使用；連
4、續(xù)兩次評為不合格員工，解除其勞動合同,規(guī)范了對員工職務(wù)升降的管理。（六）在績效考核的時間上，采用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核時段，能夠及時掌握員工表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的問題，為新形勢下開展金業(yè)員工的績效管理提供了新的嘗試。（七）在績效考核比例設(shè)置上，方案打破了原來對優(yōu)秀或良好等級比例的限制，規(guī)定只要符合標準均可被評為優(yōu)秀或良好的等級。如在2006年底考核屮，財務(wù)部8人屮有7人被評為良好，在2007年年中考核中辦公室8人中有6人被評為良好，較為客觀地反映了員工的績效情況，有效地激勵了員工。（八）在績效管理的一體化
5、上，重視雙向溝通及考核結(jié)果的分析和處理，促進員工口我成長?？己朔桨父蟛块T和個人根據(jù)評估結(jié)杲分別制定出未來半年的績效改進計劃，公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)也及時與分管部門和員工進行績效面談，了解情況，分析研究，對未來工作提出希望，使員工了解公司對其工作的評價，明確改進的方向。通過對員工績效管理的創(chuàng)新和探索，為企業(yè)提供了總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程度的情況，為制定未來企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃奠定了一定的基礎(chǔ)。二、員工績效管理中出現(xiàn)的兒個問題（一）部分員工在思想上對現(xiàn)代績效管理認識不足，尚未能完全從傳統(tǒng)的觀念中轉(zhuǎn)變過來?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代企業(yè)人力資源管
6、理的核心，現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理?與傳統(tǒng)企業(yè)的人事管理在對象、范圍、重點和方式上均有較人的差異。在實際工作中，個別員工對現(xiàn)代企業(yè)績效管理的實質(zhì)和重點未能完全理解，對其認識仍未上升到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的高度，存在一定的恐懼感和抵觸感。個別員工認為考核體系的評價不夠公正，不能真實反映員工實際的工作績效狀況，對個人認為本應(yīng)是”超期望值”的評價卻僅僅得到”達期望值”或“未達期望值“的評價表示不滿，從而產(chǎn)生受挫感和抵觸感。（二）考核指標量化較為閑難。由于部門或員工崗位職責之間的不可比性，在考核指標設(shè)置中難以完全涵蓋各個層級和各個崗位
7、的要求，因而在指標設(shè)置上要將全部指標均量化較為困難，目前只能針對同一性質(zhì)和層次的崗位設(shè)定一致的考核指標，這在一定程度上制約了績效考核的客觀性。（三）考核容易受到個人主觀因索的影響。在考核工作中，由于考核者-對績效考核的技能尚未完全學握，特別是由于平日被各種瑣碎的爭務(wù)所困擾，忽視了對績效的記錄，考評無以為據(jù)，只能求助于印象或個人述職報告。印彖的形成是山多種因素所決肚的，也受到考評者自身因素的影響，具有很大的不確定性；述職報告亦未能全itri反映員工的真實情況。這吋考核往往會受人際關(guān)系和情感因素的影響，使之失去乳觀衡量尺度，使評
8、選先進變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響了考核結(jié)果的公正性。三、對今后開展員工績效管理的若干思考耍做好員工績效管理工作，需耍引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念，結(jié)合企業(yè)及員工的實際狀況不斷調(diào)整和完善，針對在開展員工績效評估工作屮出現(xiàn)的問題，引發(fā)了對這項工作的若干思考。（一）要對?開展新
