攀成德-建筑集團(tuán)-集團(tuán)管控研討會(huì)2

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1、“大型施工企業(yè)戰(zhàn)略與組織管控實(shí)戰(zhàn)高級(jí)研討會(huì)”之二建設(shè)集團(tuán)管控和組織設(shè)計(jì)攀成德管理顧問2007年6月1上海攀成德管理顧問下午內(nèi)容中外建設(shè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)分析集團(tuán)管控模式類型及其功能定位集團(tuán)管理模式的選擇集團(tuán)組織定位和管控模式層次的變化2上海攀成德管理顧問組織結(jié)構(gòu)一：典型的中建局組織結(jié)構(gòu)xx局局直屬部門派出區(qū)域管理機(jī)構(gòu)局長(zhǎng)辦公室企業(yè)管理部工程部一公司二公司三公司土木公司安裝公司裝飾公司xx公司市場(chǎng)一部市場(chǎng)二部市場(chǎng)三部技術(shù)中心海外事業(yè)部報(bào)價(jià)中心大連公司天津公司青島公司廣州公司中南公司總承包公司廣西公司直營(yíng)公司號(hào)碼、專業(yè)公司安全環(huán)境部技術(shù)質(zhì)量部法務(wù)合約部投

2、資部財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部監(jiān)察室資金部政工部工會(huì)xx設(shè)計(jì)院xx設(shè)計(jì)院xx分局南寧辦事處鄭州辦事處青島辦事處西北辦事處南京辦事處重慶辦事處廣州辦事處北京辦事處直營(yíng)yy億元yy億元3上海攀成德管理顧問問題分析：組織管理模式某種意義上影響了xx局在施工產(chǎn)業(yè)鏈上下游的發(fā)展xx局局直屬部門派出區(qū)域管理機(jī)構(gòu)局長(zhǎng)辦公室企業(yè)管理部工程部一公司二公司三公司……大連公司天津公司青島公司……直營(yíng)公司號(hào)碼、專業(yè)公司……山東分局南寧辦事處鄭州辦事處……1、相同業(yè)務(wù)內(nèi)部管理層次、管理方式、管理深度不一致2、相同業(yè)務(wù)不同的內(nèi)部管理方式，導(dǎo)致行政部門管理定位不清，管理難度增大：

3、如果按照集團(tuán)控股型的方式管理，則管理部門應(yīng)該精簡(jiǎn)，就難以控制直營(yíng)公司；如果按照業(yè)務(wù)管理型的方式管理，則管理部門要配備齊全，以xx局目前的規(guī)模，業(yè)務(wù)管理型顯然要經(jīng)受挑戰(zhàn)；xx局集團(tuán)層面目前的組織結(jié)構(gòu)顯然對(duì)業(yè)務(wù)管理較深，導(dǎo)致管理部門難以從具體的業(yè)務(wù)中跳出來，考慮集團(tuán)的發(fā)展，這也是xx局主要領(lǐng)導(dǎo)無暇考慮上下游發(fā)展的原因；2、……4上海攀成德管理顧問案例二：民營(yíng)建設(shè)集團(tuán)發(fā)展成控股集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)xx控股建設(shè)集團(tuán)房產(chǎn)集團(tuán)Xx股份傳媒集團(tuán)旅游集團(tuán)投資集團(tuán)國(guó)際業(yè)務(wù)施工業(yè)務(wù)180億元分布全國(guó)20多個(gè)分子機(jī)構(gòu)房產(chǎn)開發(fā)50億元分布十多個(gè)城市20多個(gè)分子機(jī)構(gòu)房產(chǎn)開發(fā)上市

4、公司10多個(gè)分子機(jī)構(gòu)傳媒廣告7個(gè)子公司旅游酒店5個(gè)子公司投資業(yè)務(wù)7個(gè)子公司國(guó)際合作1個(gè)子公司區(qū)域集團(tuán)北京天津西安武漢重慶合肥南京上海杭州……5上海攀成德管理顧問從專業(yè)集團(tuán)到區(qū)域集團(tuán)的問題分析以業(yè)務(wù)板塊為主的管理模式是集團(tuán)管控的一般選擇，與xx集團(tuán)建設(shè)和房產(chǎn)以區(qū)域?yàn)橹鞯墓芾砟Ｊ较啾雀饔欣?，相比較而言，業(yè)務(wù)板塊的管理模式有利于：業(yè)務(wù)的整體規(guī)劃和信息的共享；業(yè)務(wù)整體水平的提升；人才的培養(yǎng)和人員的綜合利用；資金等方面規(guī)模的優(yōu)勢(shì)；以區(qū)域?yàn)橹鞯哪Ｊ剑欣冢喊l(fā)揮區(qū)域上下游業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)；對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行快速反應(yīng)；但是，這種模式也將產(chǎn)生新的問題：對(duì)某一業(yè)務(wù)來說，分

5、散在各個(gè)區(qū)域集團(tuán)，能力削弱，包括人才、資金等，難以在單一區(qū)域開展較大規(guī)模的業(yè)務(wù)；能力局限在某些區(qū)域，可能喪失在某些新的區(qū)域產(chǎn)生的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；總體上產(chǎn)品品質(zhì)下降；區(qū)域很容易產(chǎn)生小本位主義，不能在集團(tuán)層面有效抓住業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，阻礙集團(tuán)的做強(qiáng)做大；6上海攀成德管理顧問案例三：小國(guó)資委式的上海建工的組織結(jié)構(gòu)上海建工集團(tuán)總公司建筑施工房產(chǎn)開發(fā)工業(yè)生產(chǎn)園林建設(shè)實(shí)業(yè)投資分公司事業(yè)單位職能部門建工股份一建二建四建五建七建設(shè)計(jì)院裝飾公司安裝公司基礎(chǔ)公司機(jī)械公司橋隧筑港建安房產(chǎn)錦繡房產(chǎn)達(dá)龍房產(chǎn)寶龍房產(chǎn)九龍房產(chǎn)悅和投資建工材料構(gòu)件制品物資公司機(jī)械廠新開元碎石新紀(jì)元碎石麥斯特

6、化工園林集團(tuán)園林設(shè)計(jì)院園林工程園林綠化花木公司園林實(shí)業(yè)綠化科技景觀實(shí)業(yè)野生動(dòng)物園同三高速滬青平高速地鐵南站華夏銀行東方證券錦江大酒店出租車公司海外事業(yè)部總承包部廈門分公司青島辦武漢辦重慶辦珠海分公司建筑學(xué)校建鋒學(xué)院干部學(xué)校建工醫(yī)院建筑時(shí)報(bào)社辦公室組織人事部財(cái)務(wù)處企業(yè)管理部保衛(wèi)處投資部7上海攀成德管理顧問上海建工集團(tuán)管理模式分析特點(diǎn)重點(diǎn)關(guān)注資產(chǎn)和高級(jí)人員的管理，不太關(guān)注具體業(yè)務(wù)層面的管理；在戰(zhàn)略上主要關(guān)注戰(zhàn)略資源的集中（利用政府背景的優(yōu)勢(shì)），較少進(jìn)行戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的思考；業(yè)務(wù)的區(qū)域性非常強(qiáng)，在市場(chǎng)化和資源壟斷性之間平衡；集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)一般采用傳統(tǒng)的目標(biāo)

7、考核方式，簡(jiǎn)單使用；由于政府的影響，業(yè)務(wù)的可變性非常強(qiáng)，在集團(tuán)管控中，不具備代表性；8上海攀成德管理顧問董事會(huì)總經(jīng)理、黨委班子總經(jīng)理辦公室人力資源部信息部財(cái)務(wù)部資金部投資部市場(chǎng)拓展部合約部企業(yè)策劃部項(xiàng)目管理部技術(shù)中心工程保證部市政工程部紀(jì)檢稽查部法律部黨委工作部國(guó)際合作事業(yè)部群眾工作部案例四：中外建設(shè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對(duì)比－中建x局發(fā)展本部組織機(jī)構(gòu)行政管理類部門較多9上海攀成德管理顧問案例四：中外建設(shè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對(duì)比－日本大成建設(shè)本部組織機(jī)構(gòu)大成建設(shè)本部設(shè)有秘書部、社長(zhǎng)室、管理本部、安全環(huán)境本部、技術(shù)中心等11個(gè)部門，共有員工2641人，占公司員工總數(shù)

8、的25.3%總部秘書部社長(zhǎng)室管理本部技術(shù)中心安全環(huán)境本部建筑營(yíng)業(yè)總本部土木營(yíng)業(yè)本部工程本部環(huán)境本部建筑總本部土木本部資料來源：中國(guó)建筑部