李寧能否重頭再來

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1、2011年，在一場由李寧公司特意發(fā)起的訂貨會上，李寧服裝產(chǎn)品和鞋產(chǎn)品的訂貨數(shù)量分別下降超過7%和8%，訂貨總金額同比下降約6%。不僅如此，形勢還在持續(xù)惡化。在當年市場業(yè)績與往年相比幾乎沒有任何起色的情況下，僅盈利一項李寧公司就被競爭對手安踏反超6億元。讓人大跌眼鏡的是，公開資料顯示，李寧公司2011年營業(yè)收入僅為89.29億元，同比下滑5.8%，與此同時凈利潤同比大幅下降65.2%，以3.86億元位居特步國際、361度、安踏和匹克等國內(nèi)五家體育品牌之后。由于收入與利潤的雙雙下滑，李寧不僅丟掉了曾經(jīng)僅次

2、于耐克的國內(nèi)第二把交椅，而且其國內(nèi)運動品牌第一的王座被安踏所取代。改變未成身先衰的結果讓李寧遭遇到了來自四面八方的質(zhì)疑與批判，也迎來了李寧公司2012年的突圍之舉?！稗D型戰(zhàn)略”紛爭從地面緩緩騰空而起，手擎熊熊燃燒的火炬，伴著皎潔的明月，邁著比“夸父追日”更有力的矯健步伐，奔向巨型“祥云”主火炬塔……李寧以“空中飛人”的方式點燃2008年北京奧運圣火的場景相信在國人心中久久不會抹去。也正是借助于奧運會的強大營銷攻勢，李寧公司的產(chǎn)品在接下來的一年中扶搖直上，并將國際強勁對手阿迪達斯拉下馬來，坐上了國內(nèi)市場

3、營銷額的頭把交椅。奧運的精彩表演之后更大規(guī)模的改變也在李寧公司發(fā)生。在2010年6月李寧公司20歲生日慶典上，李寧發(fā)布了以“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內(nèi)容的轉型戰(zhàn)略。人們看到，不僅李寧公司的宣傳口號由先前的“一切皆有可能””(Anythingispossible)更改為“讓改變發(fā)生”(Makethechange)，而且“別老拿我跟別人比較”、“你們?yōu)槲野才诺穆房偸亲屛颐月贰钡雀胶?0后的廣告語言撲面而來。李寧公司品牌重塑的意圖非常明顯，即大幅度提升品牌價值，并利用“90后”新知新覺的消費特征來直接

4、獲取品牌心智占位，完成從成本驅(qū)動型商業(yè)模式到價值驅(qū)動型商業(yè)模式的華麗轉身。與品牌重塑相對應，李寧的渠道變革戰(zhàn)略思路也非常清晰，即通過整合一些規(guī)模較小、效益不佳的經(jīng)銷商，以規(guī)?；瘉硖岣哌\營的專業(yè)度和資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)公司垂直式增長到水平式增長的轉變。資料顯示，李寧公司有129個經(jīng)銷商及超過2000余名分銷商，其中約有1700名平均只經(jīng)營1家門店，大多數(shù)空間形象無法達到標準店的陳列水平，銷售服務水平亦低，很難進行商品的及時歸并和降解，貨品周轉速度也非常不理想。按照李寧的設想，經(jīng)銷商的整合將以每年約500

5、-600家的速度進行。在市場人士看來，李寧在更換標志和口號的同時，重新定位了顧客群體，把目標鎖定為“90后”是在錯誤時點上的一個錯誤決策。分析人士認為，李寧產(chǎn)品給予消費者的視覺印象是國貨和款式保守，而對中國消費者尤其是年輕一代來說，如果買得起外國品牌的產(chǎn)品，大多數(shù)人并不愿意花差不多的價錢去購買國內(nèi)品牌。問題的關鍵在于，一項市場調(diào)查結果表明，李寧的主流消費群體集中的二、三線城市，而且平均消費者年齡為35至40歲。顯然，李寧在試圖迎合“90后”消費市場偏好的同時，遺棄和丟掉了原本忠誠的顧客。除了品牌重塑戰(zhàn)

6、略無形之中構成了對原有顧客忠誠度的損害之外，專業(yè)人士指出，由于急于從價格市場向價值市場尋求轉變，李寧還做出了一個風險性極大的的決定：通過提高價格來拉近與國際運動品牌的距離。但由于李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，而且由于產(chǎn)品的款式、體驗以及營銷手段沒有同步跟進，連續(xù)的提價行為因此使得李寧原有的性價比優(yōu)勢全無，那些本來就對價格相當敏感的消費者不得不轉向安踏、匹克等性價比較高的國內(nèi)運動品牌。渠道變革戰(zhàn)略同樣受到了市場人士的詬病。在業(yè)內(nèi)人士看來，終端銷售能力仍是本土品牌企業(yè)制勝的關鍵，因此，李寧通

7、過推動有實力的經(jīng)銷商實施兼并重組并最終提高零售網(wǎng)絡的管理水平無疑是對的。但是，由于一些經(jīng)營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經(jīng)銷商兼并，這難免會讓一些分銷商產(chǎn)生抵觸心理；同時，一些舊有的渠道商往往存在著一種慣性，他們對原有的消費者非常了解，為了防止老客戶的流失，一般來說他們會很難選擇超前的款式，或者秉持著觀望的態(tài)度。不僅如此，在李寧作出如此巨大的渠道變革動作之后，可能還會引致一些渠道商的“反水”，這不僅可能影響銷量，而且一旦經(jīng)銷商轉投他人，還可能讓競爭對手有機可乘。在筆者看來，不能簡單地將李寧牌的困

8、局簡單地歸結為其戰(zhàn)略轉型之誤。應當說，今天李寧所直面的競爭生態(tài)比當初要嚴峻得多。如今的李寧既要抗衡阿迪等“洋品牌”的圍堵，又要面對安踏等本土品牌的追擊，在這種“群狼擇食”的險惡環(huán)境中，李寧必須尋找可以存續(xù)和擴身的空間。依此分析，李寧的品牌重塑和渠道變革戰(zhàn)略彰顯出的是一個企業(yè)經(jīng)營者居安思危的超前意識，它所代表的是中國企業(yè)由成本制勝轉向品牌制勝、由產(chǎn)業(yè)低端競爭趨向產(chǎn)業(yè)高端經(jīng)營的未來大勢。只不過作為國內(nèi)體育品牌的標桿和先行者，李寧產(chǎn)品率先承擔了變革的高昂成本和