跨國并購法律風(fēng)險

《跨國并購法律風(fēng)險》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。

1、摘要：我國現(xiàn)階段很多企業(yè)都加入到了對外并購的行列當(dāng)中，但是，在跨國并購的過程中，毫無例外都存在著資源整合方面的風(fēng)險。文章著重分析跨國并購中存在的資源整合風(fēng)險，并給出了幾點(diǎn)應(yīng)對措施。關(guān)鍵詞：資源整合風(fēng)險；跨國并購；目標(biāo)企業(yè)一、前言跨國并購正成為中國企業(yè)對外投資的重要方式，但據(jù)統(tǒng)計分析，企業(yè)跨國并購有70％以失敗而告終。因此在跨國并購的過程中存在著大量的風(fēng)險。郭奕超（2007）把我國跨國并購所面臨的風(fēng)險歸為政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、信息不對稱風(fēng)險、文化整合風(fēng)險等。葉建木，王洪運(yùn)（2004）將跨國并購風(fēng)險分為并購決策風(fēng)險、融資風(fēng)險、并購

2、整合風(fēng)險等。由此看來，大部分研究跨國并購的學(xué)者都認(rèn)為跨國并購進(jìn)行以后，跨國并購企業(yè)還存在著資源整合方面的風(fēng)險。Admit和Schoemaker（1993）將資源分為：R&D（技術(shù)能力、研發(fā)能力和產(chǎn)品開發(fā)速度等），制造資源（生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)），市場營銷資源（品牌管理、分銷渠道、交易雙方關(guān)系、用戶基礎(chǔ)、顧客服務(wù)、商譽(yù)等）；Teece，Pisano和Shuen（1990）將資源分為：技術(shù)資源，制造資源，與顧客相關(guān)的資源和財務(wù)資源；Barney（1986）強(qiáng)調(diào)文化、管理能力和技巧也是一種資源；Capron（1998）等在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上，提出

3、了五類資源：R&D、制造、營銷、管理、財務(wù)資源，而前三者又受到管理和財務(wù)資源的支持?；谝陨蠈W(xué)者的研究，本文認(rèn)為企業(yè)資源包括技術(shù)資源、財務(wù)資源、企業(yè)文化、人力資源、品牌資源、銷售渠道資源和品牌資源等。本文針對中國企業(yè)跨國并購的特殊情況，對資源整合方面存在的風(fēng)險做初步的分析。二、我國企業(yè)跨國并購資源整合中存在的風(fēng)險（一）技術(shù)資源整合的風(fēng)險尋求技術(shù)是我國企業(yè)跨國并購的原因之一，跨國并購的最優(yōu)戰(zhàn)略就是在最短的時間內(nèi)使并購重組后的企業(yè)在產(chǎn)品方面產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，要實(shí)現(xiàn)這種最優(yōu)效應(yīng)，關(guān)鍵在于能否將先進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)移到并購后的企業(yè)生產(chǎn)活動中去實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價值的

4、目的。我國在跨國并購中所得到的技術(shù)在發(fā)達(dá)國家中也比較落后，屬于末端水平，并且技術(shù)的轉(zhuǎn)移還要受到被并購企業(yè)國家的相關(guān)法律的制約和限制。從技術(shù)管理層面上來講，即使目標(biāo)企業(yè)是一個弱勢企業(yè)，并購后作為企業(yè)子公司對生產(chǎn)設(shè)備的改造、更新，對工藝流程的優(yōu)化以及配套管理都存在較大的沖突。許多企業(yè)就是在技術(shù)的整合過程中，由于并購后重組企業(yè)的技術(shù)含量、匹配程度、管理模式、研發(fā)戰(zhàn)略差距太大而遭到失敗。（二）人力資源整合風(fēng)險楊潔（2005）認(rèn)為，人力資源整合是在各類資源整合中風(fēng)險最大的整合。企業(yè)并購能否成功，很大程度上取決于能否有效的整合雙方的人力資源。我國

5、企業(yè)相對于被并購的西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)或其他發(fā)展中國家企業(yè)來講具有自己不同的管理機(jī)制，必然對被并購企業(yè)員工造成相當(dāng)大的沖擊，因此在并購后的人力資源整合中面臨三大難題：第一，來自被并購企業(yè)員工的抵制。第二，大批關(guān)鍵崗位的人才及技術(shù)能手紛紛跳槽。第三，對企業(yè)管理層的聘用和管理也不能隨心所欲。有些東道國家的法律明文規(guī)定被并購企業(yè)的法人由并購企業(yè)派出，但中層管理干部必須是本土員工，而且必須全部接納被并購企業(yè)的全部職工，這自然加大了整合難度。（三）文化整合風(fēng)險跨國并購能否成功，一個關(guān)鍵因素就在于文化的整合與轉(zhuǎn)換。與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)在企業(yè)文化上

6、處于劣勢，中國企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張的過程中，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見。因此他們普遍對中國企業(yè)文化的認(rèn)同度低。由于我國企業(yè)同西方企業(yè)屬于不同的文化體系，加上不同國別企業(yè)間存在經(jīng)營理念、管理模式、績效考評、薪酬發(fā)放、激勵機(jī)制、企業(yè)和員工的溝通行為方式等差異，因而，企業(yè)文化沖突更為突出和激烈。多元文化并存的狀態(tài)，自然就加大了企業(yè)文化整合的難度和風(fēng)險。（四）財務(wù)資源整合風(fēng)險企業(yè)并購的財務(wù)整合風(fēng)險是由于負(fù)債和融資而給企業(yè)財務(wù)狀況帶來的不確定性，常常是由于并購對資金的需求而造成的籌資和資本結(jié)構(gòu)

7、風(fēng)險。財務(wù)整合風(fēng)險主要包括以下幾個方面：第一，目標(biāo)企業(yè)價值評估的風(fēng)險。這種風(fēng)險會造成并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價值和盈利能力做出錯誤的判斷，在定價中會接受高于目標(biāo)企業(yè)真實(shí)價值的收購價格，并購企業(yè)可能由此造成負(fù)債率過高和目標(biāo)企業(yè)不能帶來盈利而陷入財務(wù)困境。第二，流動性風(fēng)險。流動性風(fēng)險是指并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致支付困難的可能性。第三，杠桿收購的償債風(fēng)險。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，并用目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量償還負(fù)債的方法。杠桿收購的償債風(fēng)險很大程度上取決于整合后的目標(biāo)企業(yè)是否有穩(wěn)定足額的現(xiàn)金凈流量。（五

8、）品牌資源整合風(fēng)險品牌不僅僅有外在的供人們辨認(rèn)商品的功能，而且品牌也體現(xiàn)了企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念。良好的品牌有助于建立公司形象、提高消費(fèi)者的忠誠度，在跨國并購的產(chǎn)品整合過程中，必定會遇到如何管理并購后形成的多種品牌問題，