走出管理的幾個誤區(qū)

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1、在人力資源管理口益受到璽視的今天，績效管理早已列入管理層重要的工作口程中來，希望通過績效管理這一職能不斷提高員工個人績效和組織績效，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略Id標(biāo)。但在具體實(shí)踐過程中，由于種種原因，偏離了績效管理的初衷，步入了兒個誤區(qū)。一、把績效考核等同于績效管理績效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略，采用科學(xué)的方法，通過對員工或群體的行為表現(xiàn)、工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面檢測、考核、評價和分析，不斷提高員工、組織的績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。這個過程包括以下兒個階段：績效計(jì)劃階段、績效輔助和實(shí)施階段、績效考核階段和績效反饋而談階段。由此可見，績效考核僅僅是績

2、效管理過程屮的一個階段,是根據(jù)績效計(jì)劃階段上下級經(jīng)過溝通制定的考核忖標(biāo)、績效輔助和實(shí)施階段收集的數(shù)據(jù)、資料對員工前期的工作進(jìn)行評價，將員工的績效劃分為幾個檔次。績效考核遠(yuǎn)非績效管理，單單盯住績效考核，就會忽視與下屬Z間的溝通，績效考核工作難以贏得員工的理解和支持;領(lǐng)導(dǎo)就會淡化白己的責(zé)任，忽視對員工工作的指導(dǎo)和檢査；就會偏離績效管理的初衷，員工的績效和組織績效依然會原地不動?？茖W(xué)的績效管理必須經(jīng)過上述的四個階段，在第一個階段上下級Z間應(yīng)該就組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、木年度的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、部門幾個人職責(zé)進(jìn)行廣泛的溝通，達(dá)到雙方共同的理解，制定出員工在考核期內(nèi)應(yīng)該

3、完成哪些工作以及工作應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)。在笫二個階段作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)為下屬完成工作任務(wù)創(chuàng)造條件，指導(dǎo)、支持下屬的工作，為績效考核收集相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料。在第三個階段將員工考核期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果與考核指標(biāo)相對照，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的工作給予評價。在第四個階段要將考核結(jié)果正式通知下屬，就其考核結(jié)果進(jìn)行探討，以使下屬發(fā)揚(yáng)自己的優(yōu)勢，改進(jìn)口己的不足，并制定出狹義考核期的任務(wù)、目標(biāo)。實(shí)際上績效管理就是一個不斷循環(huán)的過程，每經(jīng)過一個循環(huán)，員工和組織的績效上了一個臺階。二、績效管理是人力資源部的事情績效管理是人力資源管理的一項(xiàng)職能,企業(yè)屮的大多數(shù)人包括一些領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為績效管理是人

4、力資源部的事情，導(dǎo)致人力資源部與直線職能部門才盾重重,使績效錚理制度無法落實(shí),使績效管理工作難以順利實(shí)施。這在于這些人沒有理解各方的責(zé)任，績效管理的實(shí)施應(yīng)該主要是高層領(lǐng)導(dǎo)和各級直線管理人員的職責(zé)。例如員工考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的制定，對員工工作的指導(dǎo)，對員工績效的評價以及績效面談等工作只冇直線管理人員來承擔(dān)才稱職，作為人力資源部的人員就不了解直線部門的工作，如何來開展績效管理工作呢？企業(yè)人力資源管理部門對績效管理承擔(dān)是如下責(zé)任：設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、完善績效管理制度;宣傳績效管理制度，說明該制度的重耍意義、目的、方法和要求；培訓(xùn)實(shí)施績效管理的人員，督促、監(jiān)察、幫

5、助各部門貫徹績效管理制度；根據(jù)績效考核的結(jié)果，捉出相應(yīng)的人力資源管理決策。要想使績效管理制度得以貫徹落實(shí)，使績效管理工作順利開展，必須采取“抓住兩頭，吃透中間"的策略，-其具體辦法是：1、獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持。實(shí)踐證明，績效管理需要足夠的人力、物力和財(cái)力的投入，實(shí)施過程屮可能遇到很多障礙，這些問題沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助是無法得到解決的。2、贏得一般員工的理解和認(rèn)同。企業(yè)的一般員工使績效管理的基本對象，績效管理對他們來說可能是一種壓力，他們就會以消極的態(tài)度看待績效管理。因此，需要管理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工認(rèn)識到績效管理的重要性和

6、必要性，特別是讓員工知道，績效管理并不是耍把人分為三六九等，進(jìn)而給予相應(yīng)的獎懲，績效管理的口的是提高員工和組織的績效，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，以提高他們參與績效管理的積極性。3、尋求中間各層管理人員的全心投入。企業(yè)屮各級管理人員使績效管理活動的屮堅(jiān)力量，對績效管理負(fù)主要責(zé)任，他們既是被考評人，同時也是考評者。抓住了“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層”和“一般員工”這兩頭，致使解決了問題的一半，更重要的“吃透中間覽所謂“吃透中間”，就是要端正屮層管理人員的認(rèn)識，提高他們的績效管理水平，使每個管理人員都成為積極的有效的考評者。三、績效管理的目的是為了獎罰員工績效管理體系不單

7、純是為了獎懲員工而設(shè)立,它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進(jìn)器?？冃Ч芾淼闹饕獌械脑谟谕ㄟ^對員工全面綜合的評價，判斷它們的崗位適應(yīng)度，并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)，切實(shí)保證員工的薪酬、晉升、調(diào)動、培訓(xùn)、激勵、辭退等工作的科學(xué)性。對員工來講，通過績效考核使員工正確認(rèn)識到自身的優(yōu)缺點(diǎn)，即是對自身的發(fā)展方向進(jìn)行休整，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會和更大的發(fā)展業(yè)績。可見，認(rèn)為績效管理的目的是為了獎懲員工是一種非常狹隘的認(rèn)識。卩q、重結(jié)果指標(biāo)，輕過程指標(biāo)和品質(zhì)指標(biāo)有很多企業(yè)的考核指標(biāo)都是與財(cái)務(wù)相關(guān)的結(jié)果型指標(biāo)，如利潤額、銷售額、單位成本、介格率

8、等，并且員工的薪酬待遇等都是與這些指標(biāo)的完成狀況肯接掛鉤的。至于這些指標(biāo)是通過何種方式實(shí)現(xiàn)的，員工在實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果指標(biāo)的過程中的行為是否符介企業(yè)的規(guī)范要