【精品】市場營銷策略探析

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1、市場營銷策略探析——弱勢企業(yè)的強(qiáng)勢營銷止如口然界有大樹也有小草的生態(tài)平衡法則一樣，在市場競爭中有腰纏萬貫的強(qiáng)勢集團(tuán)，也有慘淡經(jīng)營的弱勢企業(yè)。就實力而言，弱勢企業(yè)一般是中小企業(yè)，在人力、物力、財力各方面都遠(yuǎn)遜于大型企業(yè)集團(tuán)。但是弱勢企業(yè)也并非一無是處，它也有許多自身的優(yōu)勢：機(jī)動靈活，善于應(yīng)變；組織機(jī)構(gòu)簡單,工作效率較高；勇于創(chuàng)新，富于進(jìn)取等等。然而，弱勢企業(yè)的這種優(yōu)勢是潛在的、可能的，而其存在的劣勢卻是現(xiàn)實的、必然的。在當(dāng)今激烈的市場競爭中。弱勢企業(yè)如何冋避口身的劣勢，揚(yáng)長避短，利用自身可能實現(xiàn)的優(yōu)勢在市場競爭中站穩(wěn)腳跟呢？實施“集中…點(diǎn)”戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略是波特提出

2、的三個通用戰(zhàn)略之一，采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)，選擇一個產(chǎn)業(yè)里的一個部分或一些細(xì)分市場，使其戰(zhàn)略適合于為這部分市場服務(wù)而不顧及其它。兵法上講究集中自己的兵力，分散敵方的兵力?！秾O子兵法》虛實篇云：我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾敵寡，以眾敵寡,則吾之所為戰(zhàn)者約矣。在商戰(zhàn)中，弱勢企業(yè)通過完善適合其目標(biāo)市場的戰(zhàn)略，謀求在它并不擁有全面競爭優(yōu)勢的目標(biāo)市場上取得競爭優(yōu)勢。集中一點(diǎn)戰(zhàn)略，對弱勢企業(yè)來說最為適用，它很容易發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，沖破強(qiáng)勢企業(yè)的包圍。這是因為，企業(yè)所處的環(huán)境如同戰(zhàn)爭一樣，任何企業(yè)組織的資源，無論是盈利或非盈利組織，都是有限的。這就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略和軍

3、事戰(zhàn)略的基本共同問題一一資源分配問題，即如何優(yōu)先分配資源到?jīng)Q定性的機(jī)會上。由于資源有限性的約束，使企業(yè)不可能在任何方向、任何領(lǐng)域都比競爭對手強(qiáng)大，只有在某一、二個關(guān)鍵點(diǎn)上有所集中，才能形成與對手有顯著差別的力量。正如我國古代兵法所言：“凡兵散則勢弱，聚則勢強(qiáng),兵家之常情也?！彼?，弱勢企業(yè)要想在競爭中取勝，應(yīng)采取發(fā)揮口身的長處，集中為一組特定的用戶服務(wù)的策略。這種策略的目標(biāo)就是為特定的一個或少數(shù)幾個細(xì)分市場提供最有效的和最好的服務(wù)。這樣，就使企業(yè)既具有實現(xiàn)斧異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢，從而能更好地滿足特殊需要，又能夠以較低的成本取得競爭的有利地位。在這一點(diǎn)上，杭州萬向節(jié)廠的經(jīng)

4、驗很值得借鑒。1979年以前，該廠除生產(chǎn)萬向節(jié)外，還生產(chǎn)鏈條、鑄件等產(chǎn)品。上個世紀(jì)80年代我國國民經(jīng)濟(jì)調(diào)整時，市場急劇萎縮。萬向節(jié)廠沒有按上級的意圖轉(zhuǎn)產(chǎn)，而是下決心把已有70多萬元產(chǎn)值的其他產(chǎn)品調(diào)整下來，集中力量生產(chǎn)市場緊缺的進(jìn)口汽車萬向節(jié)，搞專業(yè)化生產(chǎn)，并以此帶動了大批國產(chǎn)汽車萬向節(jié)的銷售，一舉占領(lǐng)了市場。以后，在此基礎(chǔ)上又實現(xiàn)了產(chǎn)品系列化，只要國內(nèi)外有的萬向節(jié)都生產(chǎn)，擴(kuò)大了國內(nèi)外市場。走“小而專”道路，使萬向節(jié)廠從當(dāng)初只有7個人、4千元資產(chǎn)的小廠一躍成為擁有數(shù)億元資產(chǎn)的大型企業(yè)。選準(zhǔn)目標(biāo)市場。對于采用這種經(jīng)營策略的企業(yè)來說，選擇目標(biāo)市場是第一個環(huán)節(jié)，也是至關(guān)重

5、要的一個環(huán)節(jié)。弱勢企業(yè)選擇H標(biāo)市場的正確方法，是將某…特定的細(xì)分市場對應(yīng)公司的要求，再與同公司自身素質(zhì)相比較，通過比較，找到能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢的細(xì)分市場。目標(biāo)市場的選擇是公司內(nèi)部條件分析和市場細(xì)分的結(jié)合。娃哈哈在初創(chuàng)時期，就采取了不與多數(shù)成人保健品廠家爭市場的做法，而是通過市場的細(xì)分，選擇了兒童保健品市場。在選定適合自身能力的目標(biāo)市場后，要集中營銷資源進(jìn)行市場的開拓。華帝公司的做法就是一個成功的范例。華帝進(jìn)入燃?xì)庠罹呤袌鰰r，行業(yè)還處于群雄割據(jù)的態(tài)勢，最大的三家企業(yè)萬家樂、迅達(dá)、百得的市場占有率加起來不到15%,全國總共有300多家生產(chǎn)燃?xì)庠罹叩钠髽I(yè)。在產(chǎn)品方面，外觀

6、設(shè)計千篇一律，顏色大多是灰、黑，缺乏美感。針對這種情況，華帝采取了“以CI拉動品牌、高品質(zhì)、高定價”的策略。首先從僅有的120萬元啟動資金中拿岀30%,聘請專業(yè)形象設(shè)計公司進(jìn)行全面的CI設(shè)計，樹立產(chǎn)品的精品形象。華帝的VI識別系統(tǒng)以綠色為主色調(diào)，干凈清新，給人以強(qiáng)烈的視覺沖擊力。產(chǎn)品價格組合采取優(yōu)質(zhì)高價策略，價格比同類產(chǎn)品高出20%。華帝產(chǎn)品高品質(zhì)、高定位，憑借其新穎的外形和包裝，與其他公司的產(chǎn)品形成了鮮明區(qū)別，'‘華帝燃具、中華精品”的市場定位贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同，產(chǎn)品上市不久，就出現(xiàn)了脫銷現(xiàn)象。在開拓市場過程中，弱勢企業(yè)很難做到四面出擊、全面開花。明智的做法是集

7、中力量于自己最熟悉的?個或幾個區(qū)域市場，爭取在區(qū)域市場內(nèi)做到最強(qiáng)。1997年8月在廣州成立的七喜電腦公司可謂電腦整機(jī)市場的后起之秀，七喜首先把目標(biāo)鎖定在廣州，然后發(fā)展到廣東，用了近三年的時間攻下華南市場。在聯(lián)想、方止等國內(nèi)大廠商視線Z外，靜悄悄地成長起來，雖然在全國市場還比不過聯(lián)想，但是在華南地區(qū)，已經(jīng)可以和聯(lián)想“強(qiáng)強(qiáng)對話”。弱勢企業(yè)采用這種經(jīng)營策略使其經(jīng)營目標(biāo)集中，管理上也比較方便，有利于提高技術(shù)，爭取有利地位。但是另一方血，采用這種策略也有其副作用，因為它們往往過分依賴于某種產(chǎn)品或技術(shù)，一口市場變化，需求下降，就會給企業(yè)的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少經(jīng)營風(fēng)

8、險，采用這