策略生存與戰(zhàn)略生存

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1、策略生存與戰(zhàn)略生存策略生存之計有立竿見影的功效，而戰(zhàn)略生存方式關(guān)系到企業(yè)的未來命運(yùn)。公司遇到危機(jī)或陷入困境，總耍尋找出路。著眼于目前的狀況，采取一時的措施，應(yīng)付迫在眉睫的危機(jī)，我將此舉稱為策略生存方式。策略生存之計有立竿見影的功效，在全球經(jīng)濟(jì)和本土經(jīng)濟(jì)都不景氣時尤其如此。2002年，R本信息技術(shù)行業(yè)各大公司受全球經(jīng)濟(jì)衰退的影響處境艱難，NEC、三菱、東芝、H立、富士通等IT巨頭紛紛采取措施緩解危機(jī)。三菱電機(jī)將自己的DRAM業(yè)務(wù)切出，并入NEC與口立合資的Elpida公司，還關(guān)閉了口己在法國的手機(jī)制造廠。NEC公司將兩家生產(chǎn)通信設(shè)備的子公司出售給Ce

2、lestica公司，并裁員2200人。根據(jù)2002年的財務(wù)報告，齊公司的上述措施均已見效，除富士通外，其他幾家都已重新盈利。策略生存之計是否具有戰(zhàn)略意義，關(guān)鍵看它是否與金業(yè)將來的發(fā)展方向一致。如果某項業(yè)務(wù)是多余的，將來是包袱，現(xiàn)在砍掉，連同員工一起裁掉，這種措施就是將策略生存?zhèn)鳛閼?zhàn)略生存。如果現(xiàn)在的業(yè)務(wù)將來還要經(jīng)營，只是因為暫時遇到困難，將員工裁掉，那么，將來業(yè)務(wù)重新擴(kuò)大了，員工從哪兒來？總是使用新員工的公司，永遠(yuǎn)不會有自己的公司文化，永遠(yuǎn)不會有穩(wěn)定的發(fā)展，永遠(yuǎn)不會有持久的力量。策略生存沒能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略生存，只能度過當(dāng)前的難關(guān)，而過不了將來的難關(guān)。經(jīng)

3、濟(jì)不景氣的時候美國公司裁人，經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇的時候，Goodyear>Humana^維瑞森等大公司仍然裁減了數(shù)千人。這些公司有個基木信條：裁員可以贏得利潤。持久地裁員的確可以使財務(wù)報表由紅變黑，但它也可以使企業(yè)由黑變紅，使企業(yè)走向危機(jī)。一位研究人員調(diào)查了全球最冇效率的10家公司后發(fā)現(xiàn)，這些公司不但不裁員，還與員工簽訂了契約，不會將管理層的失誤轉(zhuǎn)嫁到員工身上。它們認(rèn)為，持續(xù)裁員會使員工更關(guān)注自己的前途而不是工作效率。裁員是暫時的，心里的陰影是長久的。經(jīng)常裁員的公司選擇的是策略生存方式，但缺乏戰(zhàn)略生存方式。辭退員工是困難的，留住員工更不容易。如何留住人才？

4、這的確是個難題?，F(xiàn)在，許多企業(yè)通過高報酬，如增加工資、捉高獎金、授以股權(quán)、捉供特別的福利待遇等等，使員工留在企業(yè)。實際上企業(yè)Z間的報酬Z爭從沒有停過，如果僅僅叮住競爭對手的報酬，那可就上當(dāng)了。員工不但需要實際報酬，更需要心理報酬，實際報酬和心理報酬的總和影響了員工的去留。許多公司已經(jīng)意識到這一點，不但注意報酬，而且注意員工對企業(yè)的耍求。西門了公司的“圓桌會議'，使管理人員能持續(xù)地與員工對話，傾聽員工的心理訴求，使員工的怨氣及吋得到緩解;摩托羅拉公司通過“肯定個人的尊嚴(yán)"來體現(xiàn)對員工的尊重，使員工感到公司就是自己最能發(fā)揮潛能的地方；微軟公司用“內(nèi)部電

5、子郵件系統(tǒng)”將員工聯(lián)系在一起，任何時候都可以抒發(fā)自己的情感；大眾公司以“時間冇價證券"的方式，讓員工有更多的自由權(quán)和自主權(quán)；豐田公司則是以“沒有許諾的終身雇傭”來贏得員工的忠誠。這些公司現(xiàn)在進(jìn)行的心理投資，是為了贏得員工將來對工作的投入，它們在構(gòu)造戰(zhàn)略生存方式。美國GE公司現(xiàn)在的研發(fā)越來越傾向于科學(xué)的學(xué)術(shù)研究，而不僅僅是眼前的產(chǎn)品研究。GE為什么去做大學(xué)才做的事情？因為它知道，20年前的學(xué)術(shù)成果現(xiàn)在已經(jīng)成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，而現(xiàn)在的學(xué)術(shù)努力將在20年后發(fā)生作用。盡管有可能失敗，但GE能源部總裁JohnGRice說，GE必須下賭注。由此可知，GE之所以能

6、卓越不衰，就在于它在一二十年前就考慮今天的市場了。有200年歷史的杜邦公司在創(chuàng)建之初是做黑色炸藥的，19世紀(jì)后半期已經(jīng)成為有名的炸藥制造商。杜邦在20世紀(jì)實現(xiàn)了兩次轉(zhuǎn)型——從炸藥轉(zhuǎn)向化學(xué)品，又從化學(xué)品轉(zhuǎn)向生物科技,現(xiàn)在已經(jīng)成為具有相當(dāng)實力的綜合性集團(tuán)。通常情況下，公司是從自己看市場的，而杜邦公司總是從市場的角度看自己。杜邦將這個方式稱為“換位思考"，杜邦人總是站在市場的位置上觀察杜邦這個企業(yè)，跳出自己的圈子，站在外邊看自己，保持自己與市場的適應(yīng)性?！皳Q位思考'，也是一種戰(zhàn)略生存方式。戰(zhàn)略生存方式是從將來的需要出發(fā)，對今天的行為進(jìn)行控制，目的是為了將

7、來的生存。有多少企業(yè)這樣做了呢？任何一個企業(yè)的首腦都會說自己的方式是戰(zhàn)略生存方式，其實不然。大多數(shù)的首腦關(guān)注更多的是自己在位時企業(yè)的未來發(fā)展，對不在位時企業(yè)的長期發(fā)展考慮得不多，或者難以考慮，或者懶得考慮，或者根本就不考慮。關(guān)注自C在位時企業(yè)的未來發(fā)展,求得的只是策略生存方式，只有關(guān)注口己不在位時企業(yè)的未來發(fā)展，才可求得戰(zhàn)略生存方式。從改革開放到現(xiàn)在，中國企業(yè)的持續(xù)發(fā)展/的不過才20年。和具有兩三百年歷史的公司相比,我們的企業(yè)應(yīng)該關(guān)注策略生存方式還是戰(zhàn)略生存方式，是很清楚的事情。用戰(zhàn)略生存方式來指導(dǎo)、控制今天的行為，才可以使之更加合理，才可以有將來

8、的優(yōu)勢，實現(xiàn)將來優(yōu)勢的合理轉(zhuǎn)移。