奧克斯企業(yè)文化全案剖析（七）奧克斯企業(yè)文化全案剖析（七）

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1、奧克斯企業(yè)文化全案剖析（七）奧克斯企業(yè)文化全案剖析（七）奧克斯企業(yè)文化全案剖析（七）接著談一談奧克斯引以為榮的成本控制能力。成本控制能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素Z-O在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此殘酷、各個(gè)品牌都在疲于應(yīng)付”價(jià)格戰(zhàn)”的今天，沒有成木優(yōu)勢(shì)對(duì)一個(gè)企業(yè)而言無(wú)疑是致命的。奧克斯集團(tuán)多年來(lái)能夠不斷開拓帀場(chǎng)、超越對(duì)手，能頻頻發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)并能屢戰(zhàn)屢勝，最重要的一條，就是憑著成本優(yōu)勢(shì)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)屮，后來(lái)居上，勝人一籌。長(zhǎng)期以來(lái)，他們堅(jiān)持“質(zhì)優(yōu)價(jià)平”的營(yíng)銷理念，牢牢把握成本管理這個(gè)核心，使三星電表和奧克斯空調(diào)兩大主導(dǎo)產(chǎn)品，均能夠在帀場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得驕人業(yè)績(jī)，深受客戶青瞇，迅速成為在同行

2、業(yè)屮占有領(lǐng)先地位的詁牌?？梢哉f(shuō)，奧克斯企業(yè)的成功，最根木的就是成本控制的成功。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是奧克斯永續(xù)經(jīng)營(yíng)的法寶。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，他們一直強(qiáng)調(diào)，要將成本控制滲透到H常管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，并固化建立了“成木活動(dòng)月”制度，大力推動(dòng)成本策劃工作，并在實(shí)踐中逐步總結(jié)提煉出了一套在成本控制方面行之冇效的思想原則。成本控制能力，體現(xiàn)在創(chuàng)造價(jià)值和控制消耗兩大方面。他們90以上的配件自制率、“大集團(tuán)、小核算”的市場(chǎng)化運(yùn)行體制、對(duì)外采購(gòu)的“定價(jià)十法”等，都為奧克斯積累了成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。[“自家孩子當(dāng)外人看”]:三星投產(chǎn)電能表之初，產(chǎn)品的鐵底殼一直是外協(xié)配套，要價(jià)為5元。公司多次出面協(xié)

3、商，外協(xié)廠堅(jiān)持不肯降價(jià)。他們進(jìn)行了認(rèn)真的成木分析測(cè)算，認(rèn)為每只鐵底殼成本控制在4元錢就可保本贏利，于是投資800萬(wàn)元，辦起了鐵底殼分廠。產(chǎn)品出來(lái)后不但可供應(yīng)本廠，述可與其他同行開展競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)開源節(jié)流挖潛，鐵底殼成本繼續(xù)卜?降，2年后僅為3元。但是□此以后，口家分廠牢牢守住底線不肯降價(jià)了。一些員工以為，這幾年我們?yōu)槠髽I(yè)做出貢獻(xiàn)，沒有功勞也有苦勞，不管怎樣，公司總會(huì)分一杯羹給分廠。但企業(yè)不這樣想，見此情狀，就采取了社會(huì)公開招標(biāo)，一些外協(xié)廠開出的競(jìng)標(biāo)價(jià)，從每只2.50元，一直下降到1.90元。在這種狀況下，他們經(jīng)權(quán)衡論證，決定將鐵底殼分廠削價(jià)200萬(wàn)元，連廠帶設(shè)備全部賣掉

4、。對(duì)此，有人表示惋惜，說(shuō)辦得好好的分廠為何要虧本賤賣。但他們說(shuō)，分廠自己生產(chǎn)，每只鐵底殼要3元錢，社會(huì)外協(xié)廠供貨，不到2元錢，當(dāng)時(shí)我們電能表的年產(chǎn)量是1000余萬(wàn)只,這一增一減一年卜?來(lái)就是相差1000余萬(wàn)元。所以賣掉分廠后，眼前只虧了200萬(wàn)元，而社會(huì)化招標(biāo)，年年可減少1000余萬(wàn)的成本支出，這筆帳算算，哪個(gè)更合算？眾皆嘆服。在奧克斯，所有外協(xié)件、配套件廠必須有2家以上的選擇，以使他們之間互相競(jìng)爭(zhēng)，降低成本捉高質(zhì)量，在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下自我成長(zhǎng)；而奧克斯則可以從容回旋，好中擇優(yōu)。為表示對(duì)“門家孩了”有所傾斜“關(guān)照”，奧克斯原則上將木企業(yè)的直轄配套廠列為第一候選人“A供應(yīng)

5、商”。如果分廠自認(rèn)為是“親生兒子”,可以粗制濫造漫天要價(jià)或者無(wú)故拖延工期，那么，對(duì)不起，公司就將其列為B、C、D等候補(bǔ)供應(yīng)商，直到取消配套廠資格。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯捉出，金業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用應(yīng)該低于金業(yè)Z間的交易費(fèi)用。但是企業(yè)規(guī)模和內(nèi)部分工不能無(wú)限拓展，當(dāng)同一項(xiàng)交易在企業(yè)內(nèi)部要化5()美元，而市場(chǎng)上完成只需49美元，企業(yè)就會(huì)“拱手相讓”。可見上例中奧克斯將鐵底殼廠“親生兒子”賣掉，與科斯觀點(diǎn)確是“英雄所見略同”。奧克斯經(jīng)濟(jì)承包考核制的核心是“六定”原則：一是定收入，通過(guò)對(duì)部門、崗位的職能和擁冇生產(chǎn)能力的分析論證，確定其應(yīng)冇的收入，包括企業(yè)內(nèi)部交換形成的收入和對(duì)外加工的收

6、入；二是定支出，明確木部門、單位允許有哪些支出，直接生產(chǎn)性支出有多少，輔助性開支及辦公通訊、工資福利費(fèi)用有多少，冇個(gè)標(biāo)準(zhǔn)限度；三是定責(zé)權(quán)，總部及上級(jí)授予那些職責(zé)權(quán)力，權(quán)力如何運(yùn)用，如何監(jiān)督和制約，職責(zé)如何明確，如何獎(jiǎng)罰；四是定編制，定編制的前提是定產(chǎn)量、數(shù)量和綜合工作量，再細(xì)化量化到人，核定相應(yīng)工資獎(jiǎng)金的額度，鼓勵(lì)“減員增效”;五是定分配，設(shè)定每百元工業(yè)銷售額中的工資含量，部門或分廠有權(quán)內(nèi)部調(diào)劑，打通使用，但不得突破限定標(biāo)準(zhǔn)；六是定預(yù)算，“倒逼成本法”，先冇預(yù)算后冇開支，節(jié)約歸己突破預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)要上報(bào)說(shuō)明原因并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。這“六定”涵蓋了一個(gè)企業(yè)基本的職責(zé)與權(quán)限，

7、也就是在“經(jīng)濟(jì)承包考核制”的框架K,通過(guò)公司的監(jiān)控與授權(quán)，使各部門、分廠、車間的負(fù)責(zé)人“升格”為“執(zhí)行總經(jīng)理”，擁冇對(duì)內(nèi)部人財(cái)物統(tǒng)一調(diào)度管理的職能。按照“六定”精神，各分廠、部門又將工作指標(biāo)、任務(wù)、獎(jiǎng)懲落實(shí)到各工種崗位或工藝流程環(huán)節(jié)，給予相應(yīng)放權(quán)和考核，形成層層分解，環(huán)環(huán)緊扣的大承包聯(lián)合體。目前，奧克斯各分廠車間共冇200多個(gè)工種崗位，按照“六定”標(biāo)準(zhǔn)，享有相應(yīng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)審批權(quán)的有1300多個(gè)“小老板”。［工裝部的經(jīng)濟(jì)承包考核制］:工裝部是企業(yè)負(fù)責(zé)維修和新增、改進(jìn)、自制工裝模夾具的一個(gè)重要部門。由于其職責(zé)本文章共2頁(yè)，當(dāng)前在第1頁(yè)下一頁(yè)范圍寬泛、單項(xiàng)零星件多、隨