KPI BSC 績效考核

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1、KPI實戰(zhàn)訓(xùn)練蔡巍您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績；問題事件檢驗法——對事件的評價；工作事件檢查法——對事件的評價；行為錨定法——根據(jù)工作行為評價；配對排序法——兩個兩個比較；強行排序法；360度評估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無達到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；述職報告考核法；指標(biāo)體系設(shè)計的三個難點考核什么——方法問題；關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；以事實為評價還是以感覺為評價的問題；推行的問題；戰(zhàn)略問題；與獎金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識的問題；文化問題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識；“考核是枷

2、鎖”；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問題；信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)；計量儀表問題；目標(biāo)的定義：想要達到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財時間軸時間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個推進的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？目標(biāo)與指標(biāo)什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進行分解的；某企業(yè)的考核指標(biāo)；目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)=指標(biāo)族+時間+程度練習(xí)如何評估一個總經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾?？如何評估一個公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)績?如何評估一個

3、公司的客戶滿意度？如何評估一個研發(fā)項目小組的產(chǎn)品設(shè)計成本的高低？一個公司有10個銷售片區(qū)，用什么指標(biāo)比較片區(qū)經(jīng)理的業(yè)績好壞？某公司生產(chǎn)熱水器，有幾十個產(chǎn)品種類，公司要提出了提高產(chǎn)能的目標(biāo)，用什么指標(biāo)評估產(chǎn)能是否提高？某公司經(jīng)常為銷售預(yù)測不準(zhǔn)確而頭痛，如何評估銷售預(yù)測準(zhǔn)確性？指標(biāo)的類型財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)；定量化指標(biāo)與定性指標(biāo)；時點指標(biāo)與時期指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)；總量指標(biāo)與相對指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)；工作計劃類指標(biāo)；指標(biāo)選擇的緯度1、效度：評價測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效的程度

4、。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。存在兩種類型的目標(biāo)宏觀目標(biāo)；具體目標(biāo)；績效指標(biāo)體系設(shè)計的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則；設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。重點突出原則；員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作

5、過程的具體化?？尚行栽瓌t；關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際，切實可行?？冃е笜?biāo)體系設(shè)計的原則充分溝通原則；在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的

6、潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。激勵原則與公正原則；要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。職位特色原則；與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門

7、中類似職位各自的特色和共性。綜合平衡原則；績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。職位說明書找指標(biāo)與責(zé)任會計考核我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標(biāo)，我們用的是KPI法；責(zé)任會計考核；責(zé)任會計考核與價值樹某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的KPI工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計劃編制培訓(xùn)計劃書；培訓(xùn)計劃書的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實施；培訓(xùn)實施報告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培