餐飲人力資源管理策略探討

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1、餐飲人力資源管理策略探討餐飲人力資源開發(fā)存在的問題餐飲人力資源管理層次偏低我國餐飲企業(yè)的人力資源管理剛剛興起，專業(yè)人才很少，而作為一個(gè)合格（甚至并非優(yōu)秀）的餐飲人力資源管理者,應(yīng)該具備如下專業(yè)水準(zhǔn)：具有良好的溝通技巧和語言表達(dá)能力，具有協(xié)調(diào)雇員關(guān)系的能力，具有勞工法及相關(guān)法規(guī)的知識，具有引導(dǎo)和培訓(xùn)各層管理者建設(shè)性地做好管理工作的能丿J,還要對公司情況和發(fā)展戰(zhàn)略非常熟悉等。這樣，由于對人員素質(zhì)和技術(shù)性要求高，專業(yè)人才就更加缺乏了。許多餐飲企業(yè)中正在從事人事管理工作的，多是憑著經(jīng)驗(yàn)在做，還處于以“事”為中心，僅限于一些事務(wù)性工作，如招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、職位晉升等，

2、我們還缺乏用戰(zhàn)略性、發(fā)展和全方位的眼光去審視和規(guī)劃它。不重視人力資源管理體系建設(shè)人力資源管理不靠能人靠體系，西方的企業(yè)70%靠體系，30%靠能人，但是中國恰恰相反，中國的企業(yè)70%靠能人,30%靠制度，注意這里的30%不是體系而是制度，這兩者有什么區(qū)別？這里所指的制度只是體系的一部分，而且是初級層次的部分。所以，我國企業(yè)普遍不重視人力資源管理體系的建設(shè)，我國餐飲企業(yè)亦然。缺乏明確的導(dǎo)向和切實(shí)的解決方案缺乏明確的導(dǎo)向，一是指目標(biāo)的迷失，許多餐飲企業(yè)在人力資源管理中，所謂的目標(biāo)僅僅停留在文件或口頭上，實(shí)施中只重視表面的操作，缺乏整體效果的指向性，如培訓(xùn)、晉升、績效等各部分

3、大多一盤散沙，缺乏聯(lián)動(dòng)與配合，無法形成合力，從而造成人力資源管理事倍功半。有的餐飲企業(yè)有明確的人力資源管理日標(biāo)，而且希望能達(dá)成這一冃標(biāo)，但苦于找不到切實(shí)的解決方案或切入點(diǎn)，其管理很難冇起色。餐飲人力資源管理策略轉(zhuǎn)變觀念要走出傳統(tǒng)的餐飲人力資源管理的藩籬，必須從觀念上有所突破，樹立人力資源是企業(yè)第一資源，人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。管理者應(yīng)由傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)型轉(zhuǎn)為管理服務(wù)型，人才應(yīng)由實(shí)用型轉(zhuǎn)為發(fā)展型，學(xué)習(xí)應(yīng)由應(yīng)急型轉(zhuǎn)為終身型，待遇應(yīng)由工資制度轉(zhuǎn)為薪酬制度等等。只冇觀念上改變了，才能開展餐飲人力資源管理的其他工作。還要有人性化管理理念。一是為員工創(chuàng)造更好的工作與生活環(huán)境，二是

4、讓員工參與到人力資源管理中來，如參與規(guī)程與制度制定等，創(chuàng)造快樂的員工。循序漸進(jìn)，創(chuàng)建人力資源管理體系有一句話：一流的體系、二流的管理者、三流的員工。它的含義是，只要建設(shè)了一流的人力資源管理體系，哪怕是二流的管理者或三流的員工，都會(huì)創(chuàng)造一流的業(yè)績。雖然有些夸張,但人力資源管理體系建設(shè)的確非常重要。人力資源管理體系建設(shè)分二個(gè)層次，即初級、中級和高級層次。作為餐飲企業(yè)，可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，循序漸進(jìn)推進(jìn)自身的體系建設(shè)。初級層次，這是人力資源管理體系的基礎(chǔ)。人力資源管理體系的好壞,更多是體現(xiàn)在能否合理利用企業(yè)人力，達(dá)到人盡其才、工作合格并有創(chuàng)新等目的。而要達(dá)到這些目的，必須先

5、有規(guī)范。此層次建設(shè)內(nèi)容主要包括考勤及休假管理制度，勞動(dòng)關(guān)系管理制度、招聘制度、晉升制度等。在基礎(chǔ)工作做好之后，還應(yīng)建立以優(yōu)化人員配備與組合達(dá)到提升業(yè)務(wù)管理效果的組織平臺。此平臺建設(shè)內(nèi)容主要包括：組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建和職位說明書的編寫等。中級層次，建立起人力資源開發(fā)體系。企業(yè)現(xiàn)有人力資源往往可分為三大部分：未發(fā)育的人力資源，未利用的人力資源，己開發(fā)的人力資源。人力資源管理者能明確分析企業(yè)人力資源的層次，并通過精心設(shè)計(jì)的有針対性的培訓(xùn)活動(dòng)及激勵(lì)措施實(shí)現(xiàn)前二者向后者轉(zhuǎn)化。此部分主要應(yīng)做好以下方面的工作：培訓(xùn)開發(fā)體系、績效管理體系、薪酬體系、激勵(lì)體系等建設(shè)，及引入或開發(fā)人力資源管理

6、信息系統(tǒng)等。高級層次，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。失敗的企業(yè)有各口失敗的理由，但真正成功并能生存長久的企業(yè)，一定有著一些共同的優(yōu)秀的企業(yè)文化。優(yōu)良的文化能形成優(yōu)良的組織，最終產(chǎn)生優(yōu)秀的業(yè)績。要讓員工從會(huì)做到想做，靠什么？會(huì)做靠規(guī)程和培訓(xùn)，想做靠激勵(lì)，靠領(lǐng)導(dǎo)魅力，更要靠文化的力量。麥當(dāng)勞的員工為什么總保持良好的工作積極性，因?yàn)樗麄円驯畸湲?dāng)勞強(qiáng)大的企業(yè)文化所同化，他們的身上流淌著的不是血液而是麥當(dāng)勞的番茄醬。注意體系建設(shè)中各要素之間的聯(lián)動(dòng)性一個(gè)企業(yè)，其培訓(xùn)、考核、晉升、薪酬、激勵(lì)等是一個(gè)完整的系統(tǒng)工程，好的設(shè)計(jì)是各要素相互促進(jìn)的良性互動(dòng)，這樣才能發(fā)揮乘法的效應(yīng)，否則，最終的結(jié)果必

7、然會(huì)人打折扣。人力資源管理體系各要素間如何相互促進(jìn)，臺灣的余世維先生為我們分享了他的經(jīng)驗(yàn)，對我們餐飲企業(yè)有很好的啟發(fā)。在他的公司里，培訓(xùn)、考核、晉升、薪酬、激勵(lì)等通過點(diǎn)數(shù)而緊密地聯(lián)系在一起，比如擔(dān)任廠長需要50點(diǎn)，副廠長需40點(diǎn)，車間主任需30點(diǎn)。當(dāng)你的點(diǎn)數(shù)積累到30點(diǎn)時(shí)，你就有了任職車間主任的資格，同理，當(dāng)你積累點(diǎn)數(shù)達(dá)到50點(diǎn)時(shí)，你就冇了任職廠長的資格。這些點(diǎn)數(shù)怎么積累呢？這與你的學(xué)歷、技能、年資、績效、考核等密切相關(guān)，如學(xué)歷，博士6點(diǎn)，碩士5點(diǎn)，木科4點(diǎn),專科3點(diǎn)，其他如技能、獎(jiǎng)勵(lì)、年資、績效等該加多少點(diǎn)，受到懲罰該減多少點(diǎn)。如果副廠長位置有了空