惠普臺式打印機案例分析

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1、惠普臺式打印機案例分析07物流3班第二小組組員：劉振波（07319033)倪佳蔚（07319066）陳浩斌（07319115)李政強（07319127)張國龍（07319021）吳澤鵬（07319081）惠普打印機供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)示意圖美國集成電路企業(yè)Tensilica集成電路制造商：安捷倫科技有限公司打印電路板制造商：Flextronics公司MFS科技有限公司惠普打印機北京天意豪業(yè)科技中心歐洲代理商：Compaq計算機公司EpsonEuropeElectronicsGm公司美洲經(jīng)銷商：康柏電腦亞洲

2、經(jīng)銷商：蘇州訊怡科技有限公司Danka公司深圳市彩陽數(shù)碼科技有限公司經(jīng)銷商：湯姆森三家公司經(jīng)銷商：重慶凱麗公司用戶惠普打印機特點與構(gòu)建的供應(yīng)鏈類型：特點：滿足客戶的基本需求、變化很少、具有穩(wěn)定可預(yù)測的需求和較長的壽命周期（大約為超過兩年）。所以為功能型產(chǎn)品。供應(yīng)鏈類型：效率型供應(yīng)鏈因為生產(chǎn)功能型產(chǎn)品的企業(yè)主要的目的是盡量減少成本，而效率型供應(yīng)鏈體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的物理功能，以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運輸?shù)然萜展?yīng)鏈優(yōu)化前的突出問題：㈠分銷中心安全庫存過多采用備貨生產(chǎn)的

3、模式以保證對分銷商供貨準時的高可靠性，導(dǎo)致分銷中心有大量安全庫存。㈡供應(yīng)鏈反應(yīng)慢，組織混亂，服務(wù)質(zhì)量低不能及時補充分銷中心的庫存，需求的不確定性導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。需要用大約一個月的時間將產(chǎn)品海運到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求作出反應(yīng)，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足。㈢占用大量資金若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會將原來為其他地區(qū)準備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費。問題的關(guān)鍵因素：長鞭效應(yīng)不確定

4、性是引起長鞭效應(yīng)的主要原因之一，來源于三個方面：需求的不確定性、制造的不確定性和供應(yīng)的不確定性。案例中惠普需求的不確定性導(dǎo)致了它不得不使用備貨生產(chǎn)，使得分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點。在三個不確定性中最難控制的正是需求的不確定性。方案一：快速反應(yīng)策略（QR）QR是對客戶需求做出快速反應(yīng)，通過提高供應(yīng)鏈整體運作效率減少供應(yīng)鏈總體反應(yīng)時間，以減少庫存降低成本。為此惠普必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、經(jīng)營意識和組織結(jié)構(gòu)，開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)，與供應(yīng)鏈成員建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，充分的信息共享。而供應(yīng)商必須

5、降低生產(chǎn)周期、降低商品庫存。優(yōu)點：提高銷售額。降低管理費用、減少損失及流通費，提高客戶服務(wù)水平。更好地計劃生產(chǎn)，加快庫存周轉(zhuǎn)。缺點：供應(yīng)商和零售商都受到了新的貿(mào)易方式的威脅。方案二：有效客戶反應(yīng)策略（ECR）ECR是在食品雜貨分銷系統(tǒng)中，分銷商和供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密集合作的一種供應(yīng)鏈管理策略。優(yōu)點：①節(jié)約直接成本②節(jié)約財務(wù)成本（惠普若實施ECR后，預(yù)期銷售額增加5.3%，制造費用減少2.3%，銷售費用減少11%，貨倉費用減少13%，總盈利增加5.5%。而其

6、供應(yīng)商及分銷商銷售額增加5%，毛利增加3%。缺點：此策略適合食品企業(yè)，對于惠普并不適應(yīng)。方案三：基于CPFR流程的訂單預(yù)測它強調(diào)利用協(xié)同合作所獲得的實時信息來進行預(yù)測，減少不少確定性因素影響，提升預(yù)測的準確性，以降低不必要的庫存成本。優(yōu)點：惠普可以針對不同的需求來有效分配產(chǎn)能，并降低安全庫存。買方可通過訂單預(yù)測來調(diào)整庫存策略與采購的數(shù)量。缺點：實施CPFR并不是單獨一家企業(yè)的事，而是該企業(yè)與其供貨商或是其顧客共同的問題。當(dāng)企業(yè)之間要進行協(xié)同合作活動時，難免會因為涉及利益而遲遲無法取得共識，即是在利益

7、分配或是績效衡量指針上取得共識，也可能因為協(xié)同合作活動需要改變自身的規(guī)劃，預(yù)測，制造或補貨等流程?；萜詹扇〉牟呗裕貉舆t策略延遲策略即將形式和特征的變化盡可能向后推遲。案例中，惠普在溫哥華生產(chǎn)通用打印機，通用打印機運輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費者手中?；萜胀ㄟ^此策略實現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品的目的。此外，惠普在產(chǎn)品設(shè)計上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計成了即插即用的組件，

8、從而改變了以前由溫哥華的總機裝配廠生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。同時，打印機總裝廠對分銷中心實施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標庫存量。通過供應(yīng)鏈管理，惠普公司實現(xiàn)了降低打印機庫存量的目標，提高服務(wù)水平。美國集成電路企業(yè)Tensilica集成電路制造商：安捷倫科技有限公司打印電路板制造商：Flextronics公司MFS科技有限公司惠普打印機北京天意豪業(yè)科技中心歐洲代理商：Compaq計算機公司EpsonEuropeElectronicsGm