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1、績效管理切勿短視A公司是某醫(yī)藥集團下屈的一家年產值4個多億的生產型醫(yī)藥企業(yè)，產品銷量每年增長30%以上，產銷兩旺。今年止在屮請cGMP（動態(tài)藥品生產管理規(guī)范）認證，這是公司的頭等大事。并且在口前全球化的競爭環(huán)境下，公司而臨環(huán)境的迅速變化，外資藥企快速搶占市場，國家醫(yī)改政策頻出……在這樣的背景下，公司如何基于長遠的戰(zhàn)略口標，全面而平衡地審視自身實際情況，分析影響企業(yè)經營成杲的各方面因素，尋求更為科學有效的管理理念和管理方式，顯得尤為重要。血公司以往的績效管理僅著眼于解決眼前的問題，并沒有起到實際作用，考核過
2、程與結杲往往與公司戰(zhàn)略脫鉤，市場質量投訴案件等問題頻現(xiàn)。分析績效管理存在的典型問題1?戰(zhàn)略與績效之間“缺口”明顯從本質上來講，績效管理是承載企業(yè)戰(zhàn)略口標和戰(zhàn)略實施的主線，需要圍繞公司戰(zhàn)略目標進行層層分解，各個層級Z間具有嚴密的邏輯關系或數(shù)量關系，并且應當通過“自上而下分解”和“自下而上反饋”的雙向過程進行確定。而H前的突出問題是，每年的績效考核都是上級直接制定的，卜?屈頂多提提意見，隨意性比較強。由于沒有進行績效計劃制定過程，導致公司的戰(zhàn)略ri標無法得到齊層級考核冃標有效分解，使各層級考核指標的實現(xiàn)無法支
3、撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在公司戰(zhàn)略（或者年度口標）與具體落實到員工日常工作行為z間，具有明顯的“缺口"。2.績效管理沒成體系企業(yè)管理層從意識上來講，口上而卜?只注重績效考核、關心考核結果，將“績效管理”等同于“績效考核”，而沒有從系統(tǒng)性角度出發(fā)，形成績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等有效循壞和閉環(huán)，也就不能持續(xù)提高績效管理水平。3.考核結果應用單一考核結杲僅僅應用在獎金分配上，組織績效、員工績效的考核結果并未形成及時反饋，使得各組織單元及員工無法及時了解自己工作的“短板”，相應也就無法制定明確的行動方案對
4、績效進行持續(xù)改進。此外，在某種程度上，績效較好的員工由于沒有得到及時認可而產生挫折感；工作能力和經驗待提升的員工由于難以發(fā)現(xiàn)口身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高。4.組織氛圍緊張由于績效與戰(zhàn)略目標、工作重點結合度不緊密，導致員工工作目標和標準不明確，員工不明口對其工作的要求，工作中無所適從，感覺管理者的角色是裁判,考核就是要挑毛??；而管理者對員工績效的判斷通常是憑印彖，主觀而武斷。管理者與員工Z間關系緊張，組織氣氛不融洽。厘清績效管理體系變革思路A公司結合H前績效管理方面的問題和所處的環(huán)境，經過充
5、分地研討，決定從如卜?角度著手，進行績效管理體系的變革：以冃標和年度工作重點為導向，將“績效管理”定義為連接上下、前后環(huán)節(jié)的主線。從“系統(tǒng)性”角度出發(fā)，將“績效管理”定義為涵蓋目標、計劃、考核、反饋、應用的完整系統(tǒng)。從“效果性”角度出發(fā)，將“績效管理”內涵定義為：牽引公司發(fā)展、改進業(yè)務短板、提升業(yè)績和整體能力。具體來講，為達到上述H標，A公司明確圍繞戰(zhàn)略制定科學規(guī)范的績效管理制度，牽引企業(yè)各項經營活動始終以戰(zhàn)略為小心來展開，借助現(xiàn)代化、科學的績效管理工具，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的H標和可衡量的指標，
6、分解各層級考核指標，綜合評價各層級人員業(yè)績。把握關鍵環(huán)節(jié)、確?？冃Ч芾砺涞?.以戰(zhàn)略為導向構建績效考核指標體系重點從“邏輯關系”和“數(shù)量關系”角度，借鑒平衡計分卡的思想，描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”、各個業(yè)務實體在價值創(chuàng)造過程屮的定位。確切地說，通過描述組織如何達到企業(yè)戰(zhàn)略冃標而創(chuàng)造價值，繪制出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。為保證分解結果能夠得到公司上下的廣泛認知和認可，在繪制戰(zhàn)略地圖的基礎上，明確各個戰(zhàn)略主題的主要內涵或評價重點。通過戰(zhàn)略地圖，把企業(yè)的戰(zhàn)略口標分解為一系列的戰(zhàn)略性衡量項口，建立起企業(yè)級的關鍵績效指標。經過
7、集團高管、集團績效經理及了公司總經理反復溝通,梳理出公司今年的戰(zhàn)略口標，即企業(yè)級的KPI。然后，借助任務分工矩陣、魚骨圖等工具，把企業(yè)的戰(zhàn)略冃標落實到各部門乃至基層各組織單元，并分解為部門級的KPI,使公司的戰(zhàn)略順利分解到部門年度工作重點中去，讓部門工作任務的完成能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。沿用此過程,再將部門級KPI進行分解，得到齊崗位的KPI.由此，形成自上而下的銜接并保持一致，有效保障各個組織單元、各員工的年度工作始終圍繞公司戰(zhàn)略和工作重點展開。2?績效管理有效執(zhí)行，組織保障必不可少我們都知道，績效管理
8、如杲缺乏強有力的組織保障、沒有建立嚴密的組織體系，那么再完善的體系、流程、方法都只能是紙上談兵。所以，A公司成立了績效管理委員會和績效口常管理小組，并且明確了績效管理過程中的管理角色和權責定位，以保證績效管理工作的有效開展?？冃Ч芾砦瘑T會是最高權力機構，由集團總部分管了公司的領導、集團總部績效經理、了公司總經理及副總組成?？冃常管理小組由各部門經理組成，具體執(zhí)行績效管理工作。3.績效考核結果等級分布清晰可見由于該企業(yè)實施績效
