企業(yè)實(shí)行歸核化戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及可行性路徑探析

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1、企業(yè)實(shí)行歸核化戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及可行性路徑探析IIII面對(duì)近年來國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境的變化，國(guó)內(nèi)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)根據(jù)目前的經(jīng)營(yíng)成本、利潤(rùn)率等財(cái)務(wù)狀況及企業(yè)資源與所開展業(yè)務(wù)的匹配情況，調(diào)整自己的戰(zhàn)略方向，找準(zhǔn)向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化的時(shí)機(jī)。通過剝離、分拆等策略將企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)集中到核心業(yè)務(wù)上來，從而提髙自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以更強(qiáng)硬的姿態(tài)迎接未來挑戰(zhàn)。一、引言20世紀(jì)80年代以來，面對(duì)復(fù)興的歐洲企業(yè)和新興日本企業(yè)的夾擊，美國(guó)企業(yè)為尋找出路，及時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整。1981年，美國(guó)通用電氣公司進(jìn)行了大膽改革，把所經(jīng)營(yíng)的60

2、多個(gè)行業(yè)逐漸歸攏為13個(gè)核心行業(yè)，拉開了企業(yè)由多元化戰(zhàn)略向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的序幕。1995年，美國(guó)電話電報(bào)公司宣布“一分為三”，使歸核化浪潮達(dá)到一個(gè)高峰。而此時(shí)，中國(guó)企業(yè)仍經(jīng)歷著多元化的洗禮，直至90年代末期，多元化經(jīng)營(yíng)在中國(guó)也達(dá)到了高潮。然而，不斷擴(kuò)大的經(jīng)營(yíng)范圍和成直線下降的收益率，讓中國(guó)的企業(yè)家們也開始意識(shí)到，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并不是萬(wàn)能鑰匙。從萬(wàn)科的“10年加法和10年減法”到紅塔“放棄足球”“做大主業(yè)，重塑紅塔”口號(hào)的提出，歸核化戰(zhàn)略在中國(guó)也拉開了帷幕。本文以在此過程中出現(xiàn)的中國(guó)案例為基礎(chǔ)，從企業(yè)采取

3、歸核化戰(zhàn)略的意義、多元化企業(yè)需要實(shí)施歸核化經(jīng)營(yíng)的評(píng)價(jià)方法以及多元化企業(yè)實(shí)施歸核化經(jīng)營(yíng)的可行性路徑三方面來展開論述。二、企業(yè)實(shí)行'‘歸核化”戰(zhàn)略的意義所謂歸核化，是指多元化企業(yè)為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和地位，采取多種方式將其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)集中到核心行業(yè)，以謀取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)戰(zhàn)略。在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步成熟的今天，歸核化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展有著深遠(yuǎn)意義。其一，有利于企業(yè)適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境20世紀(jì)80年代末90年代初，中國(guó)企業(yè)大規(guī)模、寬領(lǐng)域、多元化的原因是當(dāng)時(shí)其處在一個(gè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)之中。但隨著中國(guó)向全面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段

4、轉(zhuǎn)變，以往多元化發(fā)展的許多條件正在迅速消失。政府對(duì)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)越來越少；資本市場(chǎng)的變革使多元化企業(yè)很難再以低成本獲得資金支持；多元化企業(yè)的品牌在內(nèi)涵、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度上，受到專業(yè)品牌的挑戰(zhàn);主要商品市場(chǎng)供大于求，使得企業(yè)要想長(zhǎng)足發(fā)展只有將精力集中到創(chuàng)新和研發(fā)上，而這些都需要投入比以往更多的精力和資金。環(huán)境的變化、競(jìng)爭(zhēng)的加劇，需要企業(yè)資源的聚焦，此時(shí)多元化企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)范圍重新整合，“歸核”為某些專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)，有利于適應(yīng)新的環(huán)境。其二，作為一種沉淀，有利于提高核心競(jìng)爭(zhēng)力多元化企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張的過程，也是企業(yè)不斷成

5、熟壯大的過程。這個(gè)過程必定會(huì)積累一些企業(yè)所特有的經(jīng)營(yíng)之道，此時(shí)應(yīng)該將這些經(jīng)驗(yàn)提取，沉淀成對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展大有用處的核心競(jìng)爭(zhēng)力。多元化企業(yè)的歸核化體現(xiàn)了擴(kuò)張應(yīng)有的節(jié)奏，有利于確定行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其三，利于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級(jí)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，資源不斷從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，這個(gè)過程西方用了一二百年，而我國(guó)卻壓縮在幾十年來完成。如此集中劇烈的結(jié)構(gòu)調(diào)整，若讓市場(chǎng)法則在目前“大而全”'‘小而全”“小而散”的企業(yè)格局下進(jìn)行自然淘汰，其效果將遠(yuǎn)不如由大企業(yè)實(shí)施歸核化策略更有利于資源的優(yōu)化配置。三、多元化企業(yè)需要實(shí)施

6、歸核化經(jīng)營(yíng)的評(píng)價(jià)方法企業(yè)實(shí)行多元化的動(dòng)力是范圍經(jīng)濟(jì)。把兩條或多條生產(chǎn)線組合在一家公司內(nèi)部，其生產(chǎn)成本低于分別生產(chǎn)這些產(chǎn)品成本的現(xiàn)象就叫做范圍經(jīng)濟(jì)。從對(duì)范圍經(jīng)濟(jì)的描述中可以得出評(píng)價(jià)企業(yè)多元化是否有利的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一是總體成本是否降低；二是企業(yè)資源與擴(kuò)張的業(yè)務(wù)是否匹配。以此為基礎(chǔ)，可以尋找到多元化企業(yè)是否需要?dú)w核化的兩種評(píng)價(jià)方法。（一）財(cái)務(wù)狀況評(píng)價(jià)法1.成本失控企業(yè)多元化過程中范圍經(jīng)濟(jì)的獲得，主要是對(duì)企業(yè)固有的有形資源（土地、廠房）和無(wú)形資源（品牌、管理經(jīng)驗(yàn)）的利用，從而使成本降低。然而，若盲目擴(kuò)張，就會(huì)由于

7、管理層的不穩(wěn)定或企業(yè)固有的內(nèi)部后勤更新不及時(shí)、壓力過大等造成低效運(yùn)轉(zhuǎn)，帶來成本失控。存在成本失控的多元化企業(yè)就應(yīng)該考慮及時(shí)進(jìn)行歸核化調(diào)整。例如，北京控股集團(tuán)（北控集團(tuán)），在1997年至1999年間進(jìn)行了一系列的兼并、收購(gòu)和拓展業(yè)務(wù)，使資產(chǎn)由120億提升至180億，其范圍涉及零售業(yè)、奶制品、基建、旅游、高科技、地產(chǎn)等行業(yè)。然而，其成本狀況卻每況愈下,以其旗下占重要地位的燕京啤酒和王府井百貨為例，借助分析營(yíng)業(yè)額和稅后經(jīng)營(yíng)溢利在多元化過程中的變化來分析成本的變化（二者之差便是成本），從圖1和圖2中我們可以看出

8、，伴隨著營(yíng)業(yè)額的節(jié)節(jié)高升，贏利卻越來越少，成本不斷增大。此時(shí)，jE控集團(tuán)就應(yīng)該及時(shí)將戰(zhàn)略由多元化向歸核化調(diào)整。2.其他財(cái)務(wù)狀況分析還可以通過其他財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如資產(chǎn)回報(bào)率、經(jīng)營(yíng)邊際利潤(rùn)率、純利潤(rùn)率等來分析這個(gè)問題。例如，北控在1997年至2000年間，資產(chǎn)回報(bào)率由6%跌至4%,經(jīng)營(yíng)邊際利潤(rùn)率由32%跌至17%。再如，自2000年拉開了'‘做大做強(qiáng)”并購(gòu)序幕的華潤(rùn)集團(tuán)，在短短3年內(nèi)投資并購(gòu)的企業(yè)達(dá)45個(gè)，2003年已擁有689億港元總資產(chǎn)；但銷售額