好管理”的壞結果

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1、好管理害死企業(yè)?時間：2011-01-1413:45:03用戶：小?米專業(yè)度：43028進入我的博客隨著陰陽失調的常態(tài)化，金業(yè)迫切需要構建起健康經(jīng)營的多目標體系，并以屮保的整體思維保持企業(yè)的持久健康—?個曾被吉姆?柯林斯盛贊的卓越公司又出事了。2010年12月1日，強生公司證實召冋約49.2萬盒口拋隱形眼鏡。這是它在一年時間里的第15次召回，極可能也是企業(yè)召回史上一項新記錄。類似企業(yè)還有豐出，盡管表現(xiàn)出來的似乎只是偶感風寒，但其脈象卻顯示，它們的肌體都不同程度地存在“陰陽失調”——因過度追求某一目標而忽視了其他同樣重要的

2、目標，從而導致企業(yè)管理失衡。在高不確定性的快速變化時代，這樣的企業(yè)越來越多。被餓死的“藝術家”強生與豐出都曾是各口領域的佼佼者，并以嚴格的質量控制著稱，而問題乂恰恰出在質暈上,就連直接原因也極為相似——因過度削減成木導致質量失控。這是…個看似荒誕的結論。不少公司辯稱，包括強生和豐III,控制成木與保持質量之間并不相悖，但現(xiàn)實所呈現(xiàn)出來的確實是不可協(xié)調的沖突。奧地利作家卡夫卡在《饑餓藝術家》一文電描寫了一位岡進彳了超極限饑餓藝術表演最終被餓死的藝術家的故事。我們不妨這樣理解：對于企業(yè)，成木是食物，質量是體質，企業(yè)的“節(jié)食”

3、行為在一定的度之下是藝術，而超過這個度，就會變成犧牲。2002年之后，強生公司的業(yè)績呈不妙的下滑之勢，2009年其至出現(xiàn)了負增長。為此，強生采収削減成木和并購兩人措施以扭轉不利局而。不幸的是，這兩個原木極止常的企業(yè)行為，對強生來說卻成為質量控制不利的毒藥。在召回雷件屮，強生旗下生產(chǎn)非處方藥的麥克尼爾消費者原療護理公司是重災區(qū)。2006年底，強生以166億美元收購輝瑞公司消費者健康保障事業(yè)部，并與麥克尼爾進行整合。為進—?步提高麥克尼爾的利潤率，強生設定了高得有些離譜的成木削減目標——25%—30%。該公司一位前高管農(nóng)示，

4、這個目標簡直是“難以置信，聞所未聞”。部分曾在麥克尼爾公司任職的前員工也表示，因為強生消費者產(chǎn)晶事業(yè)部的冏管沒有制藥行業(yè)經(jīng)驗，因此提出了一些極不合理的運營成木削減措施。結果，雖然麥克尼爾的利潤率在合并之后提高了5%左右，其原木就不太強的質量控制遭到了進一步弱化。作為削減成木的當規(guī)舉措之一，強生公司人幅裁員，麥克尼爾受到明顯沖擊。在生產(chǎn)部門，山于員工人幅減少，設備預算也明顯縮水，導致生產(chǎn)故障和失誤不斷增多。質量檢測部門的員工雖未被人量解丿崔，但冇經(jīng)驗的員工卻不斷被-些兒乎完全沒有制藥行業(yè)經(jīng)驗的新手取代。以前在分析實驗室工作

5、的幾乎都是全職科學家，而到2008年，約一半已變成成本更低的合同員工。結果自然是災難性的。從2009年9月開始，麥克尼爾就不得不頻頻進行產(chǎn)品召回。長期以來因質量而享有盛譽的強生公司，其臉上被抹上了濃濃的黑墨。豐出的問題與強生不乏相似Z處。一些管理學者認為，在豐出暴露出的質量問題屮有一方而原因就是過度削減成木。彼得?徳魯克曾說：“業(yè)績與商業(yè)道徳應該是業(yè)務經(jīng)營管理僅有的兩人界線，在這Z間，應該有無限大的口由度和多樣性?！逼髽I(yè)是逐利組織，因利而存，根據(jù)“利潤二收入-成木”的基木公式，只有實現(xiàn)營業(yè)收入的最大化與成木的最小化才能獲

6、得最人化的利潤。兇此，控制成本以提高利潤本無厚非。然而，過則偏。在實現(xiàn)業(yè)績口標過程屮，成木殺手型企業(yè)也許需要以更加中庸的眼光來考察企業(yè)的成木構成，作為判斷成木削減極限的準繩，并在削減Z前更為理性的確怎哪些是可削成木，哪些是必要成木，避免殺雞取卵。特別是，在削減成木過程中，金業(yè)應密切關注其對維持企業(yè)健康運作的消極影響。對于那些處在困境屮迫切需要恢復贏利的企業(yè)，還應建立完善的削減成木后果報告機制。匸如強生公司所展示的，當削減成本成為公司壓倒性思想甚至左右整個公司的“意識形態(tài)”時，公司可能會落入更大的陷阱之中。卡夫卡筆下那位藝

7、術家臨死前的話很值得玩味：“因為我只能挨餓，沒有別的辦法。因為我找不到適合口己口味的食物。假如我找到這樣的食物，請相信，我不會這樣驚動視聽，并像你和人家一樣，吃得飽飽的。”對于企業(yè)而言，饑餓療法的底線是不會因此而死掉，而究競如何掌握，則是一個藝術問題。“好管理”的壞結果有些企業(yè)不存在明顯的成本控制Z憂,但往往會在如何保持現(xiàn)有業(yè)務與抓住新機會Z間左右為難，這樣的例子俯拾皆是，其中不乏曾在市場中呼風喚雨的領軍企業(yè)。2004年，諾基亞研發(fā)人員向公司高層展示了一種新手機模型。這種手機能上網(wǎng)，屏幕人，使用觸摸屏操作。研發(fā)人員相信，

8、在未來快速增長的智能手機幣場，這款手機將會成為大贏家。然而，公司高層經(jīng)過評估后卻認為，失敗的風險無法抵消其投入，因此沒有批準。3年后，蘋果公司的iPhone在一片不看好中推出，其性能恰好是諾基亞管理層決定不采取的。結杲已經(jīng)了然。在美國智能手機市場，諾棊亞的份額由2002年3月的35%下滑到2010年4月的8%。諾棊亞