2、理所做的一切決定都是最重要的。但是如果真的理解管理，就是大錯(cuò)特錯(cuò)了。管理所做的決策，就是讓下屬明白什么是重要的。就是讓下屬明白什么是重要的。除了這件事，管理不需要做什么決策。我們常?？吹狡髽I(yè)的管理者每日忙于決定他們認(rèn)為重要的問題，但是對(duì)于下屬應(yīng)該做什么，對(duì)于每一個(gè)崗位應(yīng)該做什么卻從來不做分析，不做安排，所以我們感受到的事實(shí)是，每一個(gè)員工都只是憑自己對(duì)于這份工作的理解，憑著自己對(duì)于企業(yè)的熱情和責(zé)任在工作,工作結(jié)果就很難符合要求。2、管理是一門學(xué)問管理是一門學(xué)問，就意味著管理是有規(guī)律可循的，我們所要
3、做的就是要符合管理的規(guī)律。對(duì)于管理科學(xué)中的所有構(gòu)成部分都是規(guī)律的總結(jié)，比如營銷管理中的“4R”，財(cái)務(wù)管理中的“現(xiàn)金流”，戰(zhàn)略管理中的“高低導(dǎo)、低成本、專門化”等。在管理的規(guī)律中，我認(rèn)為有這樣幾個(gè)是非常重要的：第一，管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)；第二，在管理體系中人與人并不是平等的；第三，管理不談對(duì)錯(cuò)，管理只是面對(duì)事實(shí)，解決問題。我們?cè)诠芾碇谐３７稿e(cuò)誤，就是忘記了管理的這三條基本的規(guī)律。我們經(jīng)常滿足于管理，但是沒有關(guān)心管理是否產(chǎn)生了績(jī)效，但是常常強(qiáng)調(diào)人在組織和管理中的重要性，但是忘了每一個(gè)人在組織中所承擔(dān)的責(zé)
4、任不同，因?yàn)槿伺c人是不平等的。管理更加不能夠用對(duì)錯(cuò)來評(píng)價(jià)。如果管理需要評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)，就會(huì)導(dǎo)致人們關(guān)心管理本身，而忽視了管理所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，我們?cè)u(píng)價(jià)管理的唯一標(biāo)準(zhǔn)只是績(jī)效，只是看管理是否有助于解決問題，因此我堅(jiān)持管理不談對(duì)錯(cuò)，管理只是面對(duì)事實(shí)，解決問題。我常常被問道，什么才是正確的管理？這個(gè)時(shí)候我往往無法回答，正確的方法只能是看它是否解決了問題，是否有績(jī)效，方法本身我們真的無法用對(duì)錯(cuò)來評(píng)價(jià)。好的管理能夠在任何時(shí)間都能夠了解個(gè)人的目標(biāo)，能夠讓組織的目標(biāo)代表個(gè)人的目標(biāo)。管理的關(guān)鍵是要讓一線員工得到資源并有
5、權(quán)力運(yùn)用資源。3、管理是一個(gè)過程我喜歡“管理是一個(gè)過程”這樣的理解，這樣我們能夠知道管理如何操作。管理是一個(gè)過程可以從流程的角度來描述，管理是一個(gè)過程也就是說，表現(xiàn)管理就要做活動(dòng)。以日本管理來做例子，日本最著名的品質(zhì)管理，而品質(zhì)管理的獲得來源于日本的現(xiàn)場(chǎng)管理，日本的現(xiàn)場(chǎng)管理就是“5S”的活動(dòng)?！?S”的活動(dòng)讓現(xiàn)場(chǎng)管理成為可以操作的現(xiàn)實(shí)，從而得到日本的品質(zhì)。中國的企業(yè)很多都進(jìn)行IS09000的誰工作，但是在品質(zhì)上我們還是無法與日本的產(chǎn)品比較，很多人認(rèn)為是中國人的習(xí)慣不好，但是為什么我們無法養(yǎng)成好的
6、管理習(xí)慣，如果我們也像日本企業(yè)一樣，進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)就進(jìn)行“5S”活動(dòng)，我們也可以得到一樣的品質(zhì)。管理的思想、管理的制度和管理的規(guī)定都展示在你的管理活動(dòng)中，不會(huì)安排和設(shè)計(jì)管理活動(dòng)就無法得到管理的結(jié)果。韓國三星這幾年的飛速發(fā)展令人驚嘆，如果我們看到三星董事長李健熙在三星開展的“從我做起，除了妻兒，一切換新的徹底改變之舉，你就可以知道三星為什么可以與GE,索尼并肩齊驅(qū)，沒有徹底的變革活動(dòng)，不可能有三星今天矚目的成就?！薄皬牧汩_始，全員下崗”是惠普世紀(jì)整合成功所在。2001年9月4日惠普“女強(qiáng)人”卡莉?菲奧里
7、納向世界宣布惠普計(jì)劃與康柏合并。在2002年5月8日正式啟動(dòng)，很多人持冷眼旁觀的態(tài)度。然而，一年后，整合后的新惠普交出了一份出人意料的成績(jī)單。新惠普不僅順利完成了對(duì)于康柏的整合，而且在經(jīng)濟(jì)低迷、恐怖襲擊、戰(zhàn)爭(zhēng)陰云的籠罩下依然拿出漂亮的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?！笆兰o(jì)整合”成功的背后的機(jī)理，其中一個(gè)最明顯的因素是惠普內(nèi)部的“從零開始，全員下崗”的貫徹，也就是將原來組織結(jié)構(gòu)和人員崗位全部廢除，完全根據(jù)新惠普結(jié)業(yè)務(wù)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，進(jìn)而決定銷售目標(biāo)，再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，最后再?zèng)Q定適當(dāng)?shù)娜诉x。4、管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個(gè)
8、人目標(biāo)與組織目標(biāo)合而為一很多人用各種標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)管理水平，比如有人用管理的知識(shí)結(jié)構(gòu)做評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；有人用使用的管理工具來評(píng)價(jià)；有人用管理經(jīng)驗(yàn)來評(píng)價(jià)；還有人用專家來評(píng)價(jià)。但是，評(píng)價(jià)管理水準(zhǔn)高低的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)只有一個(gè)，就是是否能夠透過管理,讓組織里的每一個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展的目標(biāo)合而為一。在管理中，人們都感覺到一個(gè)問題：有能力的員工常常會(huì)不受組織目標(biāo)的約束，更有可怕的情況是這些有能力的員工會(huì)背離組織的目標(biāo)。在管理上一個(gè)最常見的爭(zhēng)論是如何看待“忠誠”。我比較喜歡界隔離的狀態(tài)下。忠誠是那些希望與外界世界斗爭(zhēng)并
