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《平衡計(jì)分卡(BSC)具體運(yùn)用的案例》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。
1、平衡計(jì)分卡（BSC）具體運(yùn)用的案例2002年4月聯(lián)想集團(tuán)貫徹實(shí)施「自由聯(lián)想，互通互聯(lián)」戰(zhàn)略，強(qiáng)勢(shì)介入移動(dòng)通信領(lǐng)域；2002財(cái)年聯(lián)想移動(dòng)過(guò)市場(chǎng)關(guān)、過(guò)技術(shù)關(guān)、過(guò)管理關(guān)首戰(zhàn)告捷，手機(jī)銷量達(dá)xx多萬(wàn)臺(tái)，令業(yè)界矚目；2003財(cái)年聯(lián)想移動(dòng)確立年度目標(biāo)，銷量規(guī)劃直抬xx萬(wàn)臺(tái)；……；2006財(cái)年聯(lián)想移動(dòng)成爲(wèi)國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際著名的手機(jī)廠商。應(yīng)該來(lái)說(shuō)，美好前景藍(lán)圖已經(jīng)規(guī)劃，成敗與否取決於隊(duì)的執(zhí)行能力。而一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力，取決於是否能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可操作的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，然後以腳踏實(shí)地的務(wù)實(shí)精神和不達(dá)日的誓不罷休的毅力，不折不扣地貫徹落實(shí)。其屮
2、構(gòu)建與公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顟B(tài)相適應(yīng)的業(yè)績(jī)管理體系則是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可操作的戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)。所以，我們得思考這樣一個(gè)戰(zhàn)略性的問(wèn)題：我們需要一種什麼樣價(jià)値導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理體系，以保障公司的屮、長(zhǎng)期戰(zhàn)略能有效實(shí)現(xiàn)，保障公司具有可持續(xù)發(fā)展所需的競(jìng)爭(zhēng)力？一一是純粹依靠手機(jī)業(yè)務(wù)拉動(dòng)增長(zhǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)呢；還是僅僅依靠強(qiáng)化內(nèi)部管理業(yè)務(wù)流程？是依靠趕時(shí)髦的搞資金運(yùn)作、資本運(yùn)作和品牌運(yùn)作呢；還是依靠提倡「亦虛亦實(shí)」的企業(yè)文化？答案無(wú)疑是否定的！因爲(wèi)同仁們內(nèi)心深處都有這樣的共識(shí)：我們不僅2002財(cái)年要過(guò)得好，2003財(cái)年、2004財(cái)年……要過(guò)得更好，
3、直至我們的願(yuàn)景目標(biāo)完全達(dá)成!因而'我們必須構(gòu)建這樣一種價(jià)値導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理體系：它能及時(shí)有效反映公司綜合經(jīng)營(yíng)狀況'使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨於平衡和完善，利於公司中、長(zhǎng)期平衡穩(wěn)健發(fā)展。惟有如此，公司方能「長(zhǎng)治久安」，我們方能「美夢(mèng)成真」。於是，一個(gè)能將公司策略變爲(wèi)行動(dòng)方案的架構(gòu)一一「平衡計(jì)分卡」（BSC）業(yè)績(jī)管理體系來(lái)到了我們身邊。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡」（BSC）—點(diǎn)也不神秘，它是一個(gè)具有多維角度的績(jī)效衡量模式，即通過(guò)四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力來(lái)實(shí)施策略管理。其最大的價(jià)値弁酈b於能保持財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之問(wèn)的平
4、衡；長(zhǎng)期口標(biāo)與短期目標(biāo)之問(wèn)的平衡；內(nèi)部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡；管理業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的平衡等。很早以前，集團(tuán)CEO元慶就提出了廣爲(wèi)人知的「木桶理論」。木桶理論原理是：一個(gè)木桶的盛水量是由組成木桶的最短的木板決定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一個(gè)企業(yè)要不斷提高自己的管理能力，就要不斷地加高短板，否則公司的發(fā)展就會(huì)面臨危險(xiǎn)的境地。核心意思強(qiáng)調(diào)的也是企業(yè)要均衡發(fā)展的理念。下面我們從三個(gè)方面來(lái)探討「平衡計(jì)分卡」（BSC）業(yè)績(jī)管理體繫在公司的具體運(yùn)用。第一方面：「平衡計(jì)分卡」（
5、BSC）爲(wèi)什?麼能保障公司業(yè)績(jī)管理體系的穩(wěn)健性和平衡性。平衡記分卡從四個(gè)不同的視角，捉供了一種考察價(jià)値創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：1、財(cái)務(wù)視角：其目標(biāo)是解決「股束如何看待我們?」這一類問(wèn)題。表明我們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的山發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等。2、客戶視角：其日標(biāo)是解決「顧客如何看待我們?」這一類問(wèn)題。通過(guò)顧客的眼睛來(lái)看我們公司，從時(shí)間（交貨週期）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映?？蛻?/p>
6、指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。3、內(nèi)部運(yùn)作流程視角：其鬥標(biāo)是解決「我們擅長(zhǎng)什麼?」這一類問(wèn)題，關(guān)注公司內(nèi)部效率，如生產(chǎn)率、生產(chǎn)週期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過(guò)程是公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。4、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：其目標(biāo)是解決「我們是在進(jìn)步嗎?」這一類問(wèn)題。如員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等。平衡記分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略和願(yuàn)景放在其變化和管理過(guò)程中的核心地位。通過(guò)清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通、並將其與變化驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)繫起來(lái)，構(gòu)建「以戰(zhàn)略爲(wèi)核心
7、的開(kāi)放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)」，使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四因素互動(dòng)互聯(lián)，渾然一體。利用平衡記分卡，我們就可以測(cè)量自己的公司如何爲(wèi)當(dāng)前以及未來(lái)的顧客創(chuàng)造價(jià)値了。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，它清楚地表明了卓越而長(zhǎng)期的價(jià)値和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的因果關(guān)係：?jiǎn)T工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等，產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠(chéng)度，顧客滿意度和忠誠(chéng)度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額。第二方面：「平衡計(jì)分卡」（BSC）怎樣來(lái)保障公司業(yè)績(jī)管理體系的穩(wěn)健性和平衡性?！钙胶庥?jì)分卡」（BS
8、C）業(yè)績(jī)管理包含三個(gè)層面：公司整體、部門(mén)和員工。因此，作爲(wèi)一個(gè)完整的業(yè)績(jī)管理方案，三個(gè)層面聯(lián)繫密切、缺一不可。另外，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰是業(yè)績(jī)管理體系建設(shè)的一個(gè)重要前提，沒(méi)有目標(biāo)的企業(yè)首先考慮的不是如何考核，而是自己的方向和計(jì)劃。博銳42圍繞平衡記分卡的建立流程，其實(shí)施過(guò)程大致可分爲(wèi)四個(gè)階段，並構(gòu)成循環(huán):1、確定戰(zhàn)略願(yuàn)景。（1）
