研發(fā)項(xiàng)目反芻式管理

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1、研發(fā)項(xiàng)目反芻式管理（瑞士IMD）MaxvonZedtwitz/文--在5個(gè)研發(fā)項(xiàng)目中有4個(gè)沒做事后回顧管理。無論研發(fā)項(xiàng)目是否成功，企業(yè)都因此而失去了一個(gè)重要的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)?！觥?xiàng)n事后回顧（PPR）是指通過正規(guī)的項(xiàng)口回顧管理來獲得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以利于將來項(xiàng)目發(fā)展。這是一個(gè)“反芻”式的管理過程，對(duì)于企業(yè)來說，這種“反芻”得來的是非常難得的經(jīng)驗(yàn)。因此，事后回顧管理在咨詢公司這樣的知識(shí)密集型行業(yè)小十分盛行。但是在研發(fā)機(jī)構(gòu)中，對(duì)它的執(zhí)行卻十分不穩(wěn)定，甚至沒有被列入管理日程。■…在2000年及2001年,我們就研發(fā)項(xiàng)口管理的最佳實(shí)踐進(jìn)行了調(diào)研。瑞士IMD對(duì)涉及40

2、多家企業(yè)及12個(gè)行業(yè)的歐、美、日一流公司的研發(fā)經(jīng)理進(jìn)行調(diào)研，得到了有關(guān)項(xiàng)目事后回顧實(shí)踐的大量信息。這次調(diào)研所涉及的三個(gè)主要問題是：如何管理研發(fā)項(xiàng)H事后回顧、研發(fā)項(xiàng)H間的技術(shù)訣竅是如何傳播的、研發(fā)項(xiàng)H事后回顧的重點(diǎn)是什么，如何確定其質(zhì)量表現(xiàn)？■…調(diào)杳結(jié)果顯示，不到1/4的組織充分利用了事后回顧管理。人員的項(xiàng)冃間流動(dòng)及文件記錄是口前項(xiàng)口間傳播技術(shù)訣竅的最常用途徑；很少公司將PPR的有效使用視為改進(jìn)項(xiàng)口管理、進(jìn)行項(xiàng)n間學(xué)習(xí)的一個(gè)有機(jī)部分；許多回顧只側(cè)重于技術(shù)指標(biāo)。毫無疑問，盡管大多數(shù)的研發(fā)機(jī)構(gòu)了解PPR的潛在好處，但卻無法充分利用這種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。由于對(duì)團(tuán)

3、隊(duì)正式學(xué)習(xí)沒有進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾?，多?shù)公司正在失去潛在的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。回顧管理難在何處--心理障礙在向經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)時(shí)，人類的能力是有局限的，工程師也不例外。自然的演化使人們學(xué)會(huì)了在反射與行動(dòng)Z間進(jìn)行平衡。但是項(xiàng)口的結(jié)果涉及特定的歷史背景，而且項(xiàng)H技術(shù)的不斷變動(dòng)及其復(fù)雜性使其不易理解，尋找過去事件的因果關(guān)系非常需要技巧。此外，人類的選擇性記憶與團(tuán)隊(duì)的記憶壓抑現(xiàn)彖使得在PPR小，項(xiàng)口團(tuán)隊(duì)傾向于記憶易被分類的事件,壓抑似是而非的更為復(fù)朵的經(jīng)驗(yàn)。■…團(tuán)隊(duì)的缺陷多數(shù)研發(fā)項(xiàng)目是基于團(tuán)隊(duì)的工作，對(duì)該項(xiàng)冃進(jìn)行回顧也是一種團(tuán)隊(duì)工作?；仡欉^程就是找到問題和提出批評(píng)過程，直言坦誠(chéng)

4、可能會(huì)傷害多年的交情或者影響彼此的關(guān)系。為了在將來的項(xiàng)口小彼此能更順利合作，成員間的反饋常較溫和，往往導(dǎo)致無效，哪怕討論的是純技術(shù)內(nèi)容。另一方面，考慮到失敗會(huì)影響職業(yè)生涯或?yàn)榱吮苊庠诠_場(chǎng)合承認(rèn)錯(cuò)謀，個(gè)別成員也不愿為失敗負(fù)責(zé)。而且成員組成的多樣性往往增大了團(tuán)隊(duì)溝通的難度。■…認(rèn)知障礙研發(fā)項(xiàng)冃的技術(shù)與訣竅是特定的，對(duì)其結(jié)果的理解及如何從中進(jìn)行學(xué)習(xí)與特定環(huán)境相聯(lián)系。即使有充足的時(shí)間精力，從一大堆具體項(xiàng)目屮提煉出通用經(jīng)驗(yàn)也絕非易事。■…有很多知識(shí)是可意會(huì)不可言傳的，我們知道的也許會(huì)比我們能說出來的要多得多。將經(jīng)驗(yàn)用于新項(xiàng)口是件有挑戰(zhàn)性的工作，我們很難用

5、清晰、簡(jiǎn)練的文字傳達(dá)口己的感覺與印象，意會(huì)知識(shí)不易轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)，從而在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)行分享?！觥芾砭窒扪邪l(fā)部門與公司其他部門一樣承受持續(xù)的業(yè)績(jī)壓力，因此很少有時(shí)間回顧過去發(fā)生的項(xiàng)目。某大型IT公司的研發(fā)經(jīng)理聲稱：如果你有時(shí)間思考就說明你正在犯錯(cuò)謀。當(dāng)時(shí)間是關(guān)鍵資源時(shí)，述是讓別人去回顧和苦思冥想吧。實(shí)際工作小，PPR往往是為應(yīng)付管理層的控制要求，是項(xiàng)口管理總部所強(qiáng)加的行政事務(wù)。因此，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的熱情較低。在執(zhí)行PPR時(shí)所需的信息和項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)所需的信息是不同的，這影響了團(tuán)隊(duì)對(duì)總控制體系的信心。--研發(fā)項(xiàng)口PPR成功實(shí)踐--我們?cè)谘芯恐性u(píng)估了研發(fā)密

6、集型企業(yè)PPR管理的最佳實(shí)踐特征，摘錄了一些公司PPR管理的成功方法與大家分享?！觥步輦惞緩?qiáng)調(diào)跨職能部門的成員參與，以此增加回顧過程小所涉及的討論事項(xiàng)，它認(rèn)為基層關(guān)鍵事件比正式會(huì)議更易產(chǎn)生真實(shí)的結(jié)論。一些公司會(huì)認(rèn)為這項(xiàng)工作是沒有固定日程表的一系列隨意的“頭腦風(fēng)暴法"，SAP釆用了非正式途徑，道康寧和杜邦公司以職業(yè)網(wǎng)絡(luò)及俱樂部的形式為項(xiàng)H管理屮的非正式技術(shù)訣竅提供交換平臺(tái)。這種方式需要企業(yè)文化及PPR執(zhí)行動(dòng)機(jī)的支持。其他非正式方法述包括人員工作輪換、短期項(xiàng)口安排及核心團(tuán)隊(duì)的移交。--戴姆勒一克萊斯勒公司則在研發(fā)總部下建立了一個(gè)服務(wù)小心，任命教練

7、負(fù)責(zé)傳播項(xiàng)目間經(jīng)驗(yàn)。教練們不僅涉足項(xiàng)目技術(shù)工作，還幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解決有關(guān)執(zhí)行及推進(jìn)過程屮的問題，收集深層的程序知識(shí)，應(yīng)用于將來的工作及向相關(guān)項(xiàng)H成員傳播。--雖然一些公司堅(jiān)持只讓內(nèi)部人參與事后回顧管理會(huì)議，但是Novartis及HP等公司則希望能夠有外來人士參加會(huì)議，使Z更客觀。外來人士可以是公司內(nèi)部教練或質(zhì)量管理部門的人，戴姆勒一克萊斯勒及安捷倫就釆用此方法，當(dāng)然也可以從外界聘用。多數(shù)情況卞，事后回顧管理會(huì)議的質(zhì)量與結(jié)杲取決于其會(huì)議主持人的技巧與才能。--一些公司在最后一個(gè)項(xiàng)口結(jié)束后立即進(jìn)行回顧管理，此時(shí)記憶清晰，多數(shù)成員都在場(chǎng)。但是在Schin

8、dler公司這段時(shí)間約為兩年，它在實(shí)際產(chǎn)品投入市場(chǎng)、客戶意見反饋回來后才開展回顧管理。--HP是持續(xù)執(zhí)行事后回顧管理的典范2—，它的一些