如何評估公司戰(zhàn)略的成敗得失

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1、如何診斷公司戰(zhàn)略的成敗得失經(jīng)常有朋友問我，你是專門搞戰(zhàn)略咨詢的，那戰(zhàn)略診斷應該怎么做呢？確實，戰(zhàn)略規(guī)劃難，戰(zhàn)略診斷更難。絕大部分的戰(zhàn)略規(guī)劃都在依葫蘆畫瓢，真正追問一句你的公司戰(zhàn)略究竟有何成敗得失，回答者往往避重就輕，或者語焉不詳。戰(zhàn)略診斷難在哪里1、從“無”到“有”的戰(zhàn)略“素描”難。任何企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略，即便是街邊練攤的，也知道在位置、時段和食客的偏好上做文章。很多企業(yè)家對于企業(yè)的發(fā)展、對形勢的估計都有自己的判斷，在腦子里都有關(guān)于公司戰(zhàn)略的片段，還沒有落在紙面上，也還說不太清楚。要把這些片段串起來，從“瞎子摸象”變成戰(zhàn)略的“3D圖形”，完成企業(yè)的公司戰(zhàn)略“素描”，是戰(zhàn)略診斷的難點之

2、一。2、不同公司的戰(zhàn)略變化多端，不易捉摸。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇不拘一格?！耙估锵肓饲l路，天亮依舊磨豆腐”是一種戰(zhàn)略選擇，“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”也是一種戰(zhàn)略選擇，沒有好壞之分，只有適合不適合自己。在產(chǎn)業(yè)跨界如此頻繁，商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮的今天，同一個行業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略也有很大差異。比如煤炭流通行業(yè)，從煤炭采掘、煤炭物流，到煤炭消費環(huán)節(jié)，都有實力雄厚的國企巨頭參與其間，也有以“煤炭供應鏈管理專家”為戰(zhàn)略定位的民營企業(yè)，利用網(wǎng)絡(luò)效應，結(jié)合服務和金融手段打造新的煤炭流通王國。再比如旅游行業(yè)，同樣都是“吃住行游購娛”，有的企業(yè)以重資產(chǎn)為依托延伸產(chǎn)業(yè)鏈，有的則選取市場化特征更明顯的“購物”環(huán)

3、節(jié)入手。“說一套，做一套”也是常見的公司戰(zhàn)略現(xiàn)象。比如某企業(yè)看起來明線做醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)園區(qū)，暗線仍然是搞房地產(chǎn)，通過和有關(guān)部門交換優(yōu)質(zhì)土地資源，快速開發(fā)然后售出獲利。不撥開戰(zhàn)略的迷霧，猜不出謎底，無法準確完成戰(zhàn)略診斷。3、同一家公司的戰(zhàn)略需要通盤考慮發(fā)展階段、時間節(jié)奏和層次深度。放在時間縱深的維度看，同一家公司的發(fā)展戰(zhàn)略也可以有很多表現(xiàn)，而且都有合理性。企業(yè)要判斷的最關(guān)鍵問題往往不是“應該做什么才對”，而是“到了該做這件事的時機嗎”？該做而沒有做，錯失機遇是問題；不該做而做了，危害比錯失機遇更大。因此，快速了解行業(yè)和公司，掌握企業(yè)發(fā)展的Know-how，洞悉行業(yè)中公司戰(zhàn)略的發(fā)展演變路徑，形

4、成框架感，再綜合考慮公司戰(zhàn)略有關(guān)“能做”、“可做”和“愿意做”基本假設(shè)的關(guān)鍵支撐因素和對策，才能真正可靠地得出戰(zhàn)略診斷結(jié)論。戰(zhàn)略診斷的常見誤區(qū)1、按戰(zhàn)略規(guī)劃過程的邏輯進行戰(zhàn)略診斷。戰(zhàn)略規(guī)劃一般分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略實施三個階段：三段式的戰(zhàn)略規(guī)劃是一個思考或者設(shè)計公司戰(zhàn)略的推進過程，而不是公司戰(zhàn)略的邏輯本身。戰(zhàn)略診斷如果按照戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯展開，容易變成菜單式的盤點，“有沒有使命、遠景和價值觀”，“是否有競爭優(yōu)勢和核心能力的表述”等等，不容易深入到對戰(zhàn)略本身的探討，達不到識別問題的目的。2、鐘情于某個傳統(tǒng)的模型。公司戰(zhàn)略初學者容易隨意使用模型，不顧模型的出發(fā)點、目的、角度，“手里有

5、錘子，看見的都是釘子”，生搬硬套。教科書上諸如3C模型、麥肯錫三層面模型、波士頓矩陣等等，都有特定用途，只是用于對某一戰(zhàn)略具體問題進行解釋和判斷。比如“麥肯錫三層面模型”主要用于判斷企業(yè)的業(yè)務布局是否在時間上有合理安排，“波士頓矩陣”則是用于判斷去也在現(xiàn)金流匹配方面是否均衡。好的戰(zhàn)略診斷，都是以觀點呈現(xiàn)為主，表現(xiàn)上是“觀點下有模型”，而不是以模型和工具堆砌為主，按圖索驥，事無巨細列出模型再找觀點。3、用戰(zhàn)略管理診斷代替戰(zhàn)略診斷。企業(yè)中的戰(zhàn)略管理一般是指戰(zhàn)略閉環(huán)，即“戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃預算、業(yè)績管理、戰(zhàn)略調(diào)整”的管理過程。在實際的戰(zhàn)略診斷活動中，往往變成只是評價公司戰(zhàn)略的管理運行過程，觀察

6、“戰(zhàn)略思路是否統(tǒng)一形成共識”、“公司戰(zhàn)略是否有效傳播到盡人皆知”、“是否有明細的目標分解和相應的計劃預算管理過程”等等，對戰(zhàn)略本身的成敗得失避而不談，敷衍了事。4、診斷不深入，忽視企業(yè)個性。大部分戰(zhàn)略診斷讓公司管理層有“不解渴”的感覺，主要原因是淺嘗輒止，沒有觸及到戰(zhàn)略的核心命題。對企業(yè)何以成功的原因缺乏洞察，未能深入探索思考公司戰(zhàn)略究竟存在什么問題，痛點在哪里，深層次原因是什么，是哪種思考方式導致的，等等。同時，也有盲目復制其他企業(yè)成功經(jīng)驗、簡單套用作為本企業(yè)的戰(zhàn)略診斷標準的問題。戰(zhàn)略診斷七步法戰(zhàn)略診斷不存在一個完美的藍本用以比對，也沒有兩家完全一樣的公司和完全一樣的公司戰(zhàn)略，好的

7、戰(zhàn)略診斷必須是個性化量身打造的。在指導思想上，戰(zhàn)略診斷需要遵循“產(chǎn)業(yè)為本，戰(zhàn)略為勢，創(chuàng)意為魂，金融為器”的十六字訣，按七個步驟展開：以產(chǎn)業(yè)生態(tài)和行業(yè)變遷為判斷基礎(chǔ)；以企業(yè)的發(fā)展沿革、經(jīng)營效果為重要線索；從企業(yè)的實際戰(zhàn)略舉措中識別戰(zhàn)略意圖和行為，并評價成敗得失；綜合權(quán)衡戰(zhàn)略布局和要素之間的內(nèi)在匹配；推演發(fā)展趨勢，力求適應和創(chuàng)造未來；有效管理目前面臨的重大戰(zhàn)略風險；規(guī)范化戰(zhàn)略管理過程。?1、戰(zhàn)略背景梳理——建立診斷基礎(chǔ)戰(zhàn)略背景梳理主要關(guān)注企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)發(fā)