案例-聯(lián)想集團(tuán)ERP實(shí)施

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1、聯(lián)想集團(tuán)ERP成功案例分析一、背景聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，是一家以研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售自有品牌的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其相關(guān)產(chǎn)品為主，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)。雖然聯(lián)想集團(tuán)是一個(gè)以提供計(jì)算機(jī)及其設(shè)備為主要業(yè)務(wù)的企業(yè)，但聯(lián)想集團(tuán)同樣面臨著如何信息化的問題。聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)分為三大類：一是從研發(fā)、制造到生產(chǎn)、銷售聯(lián)想電腦；二是代理國外品牌產(chǎn)品的分銷；三是以服務(wù)為主，包括硬件配置的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)當(dāng)然都與信息化緊密相關(guān)。從1992年開始，聯(lián)想就開發(fā)了自己的MIS系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)的MIS主要是以財(cái)務(wù)為核心、根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營需求而定制的一個(gè)管理系統(tǒng)。隨著公司的

2、發(fā)展，老的業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須根據(jù)需求不斷添加新的模塊，用聯(lián)想人的話說叫做“接褲腿”，聯(lián)想的信息系統(tǒng)建設(shè)就像小孩子接褲腿，隨著孩子一天天長大，褲子變短，就在舊褲子上接上一段（如財(cái)務(wù)電算化、MRP-Ⅱ）。1997年，聯(lián)想集團(tuán)的營業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到人民幣100多個(gè)億，業(yè)務(wù)模式也在不斷增加，企業(yè)大了之后，一個(gè)最基本的需求是各級(jí)管理者要實(shí)時(shí)了解企業(yè)的運(yùn)營情況，因此對(duì)于MIS系統(tǒng)的需求越來越高。同年，聯(lián)想集團(tuán)將香港的三家公司和北京的三家公司進(jìn)行整合后，發(fā)現(xiàn)在不同管理模式下成長起來的這幾家公司的MIS系統(tǒng)很難整合到一起，幾個(gè)系統(tǒng)相互隔離，系統(tǒng)管理效果差，要獲得一個(gè)完整的信息需

3、要從不同的數(shù)據(jù)庫和不同的系統(tǒng)中抽取，結(jié)果是銷售量、庫存量不清，生產(chǎn)與財(cái)務(wù)報(bào)表滯后，要等到20多天后才能了解本月的業(yè)務(wù)運(yùn)營情況。這時(shí)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)越來越迫切地意識(shí)到：再不對(duì)企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行重建，無異于“閉著眼睛管理公司”。為此，他們決定建立一個(gè)高度集成的、保證信息互通的管理平臺(tái)。在這一時(shí)期，國內(nèi)已經(jīng)悄然掀起了ERP的熱潮，但對(duì)于ERP實(shí)施的難度和費(fèi)用國內(nèi)看法不一，爭論很大。而國際上許多跨國公司已經(jīng)實(shí)施了ERP，對(duì)實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國經(jīng)營運(yùn)作管理極為有效，這一點(diǎn)正在為越來越多的公司所認(rèn)同，他們認(rèn)為通過實(shí)施ERP、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可以實(shí)

4、現(xiàn)庫存減少、成本降低、供貨時(shí)間縮短、對(duì)客戶和市場需求反映快速靈活，進(jìn)而大大增強(qiáng)了企業(yè)的“獲利能力”。在最初的系統(tǒng)選型過程中，他們考慮到公司正面臨著強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的壓力，無法投入大量人力進(jìn)行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購買成熟的ERP產(chǎn)品。但當(dāng)時(shí)國內(nèi)的ERP軟件產(chǎn)品普遍規(guī)模較小，功能完備性較差，為了保證系統(tǒng)的先進(jìn)性和穩(wěn)定可靠，他們決定購買國際上先進(jìn)的管理軟件。并且經(jīng)過十幾年的發(fā)展，公司已經(jīng)有了一定的實(shí)力來投入ERP項(xiàng)目。經(jīng)過調(diào)研論證，聯(lián)想公司認(rèn)為，SAP的產(chǎn)品功能成熟，特別是在財(cái)務(wù)管理和庫存管理方面是國內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的，為了給公司的進(jìn)一步發(fā)展開辟更加廣闊

5、的管理空間，聯(lián)想公司決定采用SAP公司的管理軟件―R/3系統(tǒng)作為企業(yè)管理的基本平臺(tái)。聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司總裁郭為這樣說：“選擇ERP，特別是選擇SAP的R/3系統(tǒng)，對(duì)聯(lián)想也是一個(gè)痛苦的選擇過程。如果只是簡單地解決一個(gè)信息支撐系統(tǒng)的問題，我們沒有必要選擇ERP。因?yàn)閷?shí)施ERP不僅是一個(gè)技術(shù)問題，同時(shí)還是一個(gè)管理問題，并且實(shí)施ERP不能保證100%的成功，也就是說企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。在發(fā)展過程中，聯(lián)想已經(jīng)總結(jié)出管理的三要素，建立了自己的企業(yè)文化，但這些都是在本土特色上發(fā)展起來的管

6、理思想，能否與ERP有機(jī)結(jié)合，建立一套科學(xué)的管理方法，這非常具有挑戰(zhàn)性。但最終我們還是選擇了挑戰(zhàn)。因?yàn)槁?lián)想有一個(gè)宏偉的發(fā)展目標(biāo)――進(jìn)入世界500強(qiáng)。要實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)目標(biāo)，在管理方面如果僅僅跟自己的歷史相比，或者說與國內(nèi)企業(yè)相比已經(jīng)很好了是不夠的，必須與國際企業(yè)去比，參與國際競爭。”二、聯(lián)想ERP實(shí)施1998年11月24日，聯(lián)想集團(tuán)與德國SAP公司、德勤企業(yè)咨詢公司聯(lián)合召開新聞發(fā)布會(huì)，正式宣布：聯(lián)想與SAP及其咨詢合作伙伴德勤管理咨詢公司簽訂聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施協(xié)議。聯(lián)想剛開始上ERP時(shí)，大家都認(rèn)為這只是一個(gè)軟件系統(tǒng)，把ERP當(dāng)作一個(gè)IT項(xiàng)目來做，項(xiàng)目組

7、的人也是以聯(lián)想技術(shù)部門的人為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門沒有介入。由技術(shù)部門推動(dòng)業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)優(yōu)化根本沒有辦法深入，項(xiàng)目也無法推進(jìn)。聯(lián)想從1998年11月開始實(shí)施ERP，投入上千萬、項(xiàng)目進(jìn)行了4個(gè)月后卻沒有什么成效。面對(duì)重重困難，1999年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項(xiàng)目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團(tuán)隊(duì)，由電腦公司掌管財(cái)務(wù)和人力的助理總裁王曉巖臨危受命出任項(xiàng)目總監(jiān)，直接對(duì)柳傳志負(fù)責(zé)。1999年5月聯(lián)想成立了ERP項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程重組小組，由當(dāng)時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁的李勤擔(dān)任組長，各個(gè)業(yè)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)人負(fù)全責(zé)，帶動(dòng)了一大批部門骨干員工加入ER

8、P項(xiàng)目的推進(jìn)。業(yè)務(wù)部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項(xiàng)目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然