跨國公司的全球化戰(zhàn)略

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1、跨國公司的全球化戰(zhàn)略跨國公司為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，對其發(fā)展戰(zhàn)略也作出了相應(yīng)調(diào)整，體現(xiàn)在跨國并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、當(dāng)?shù)鼗脱邪l(fā)國際化都出現(xiàn)了與以往不同的特征?？鐕镜倪@些戰(zhàn)略調(diào)整，既是外部環(huán)境刺激的結(jié)果，又是為了獲取全球競爭優(yōu)勢尤其是戰(zhàn)略資產(chǎn)的需要。一．引言跨國公司的產(chǎn)生可以追溯到1600年英國的東印度公司。跨國公司的發(fā)展與全球化的進(jìn)程基本一致,在全球化的中級階段以前,沒有得到充分發(fā)展。二戰(zhàn)以后,全球化進(jìn)入了第三個階段,跨國公司在國際投資、國際金融、國際貿(mào)易等方面得到了廣泛發(fā)展;對全球化起到了重大影響。20世紀(jì)90年代以來,跨國公司在全球化中的作用更加重要。伴隨著全球的進(jìn)程,跨國公司的經(jīng)營

2、形式由單一的貿(mào)易全球化,向生產(chǎn)、投資全球化轉(zhuǎn)變,向R&D全球化形式,乃至全球性公司轉(zhuǎn)變。貿(mào)易全球化主要包括全球性的直接出口,全球性分銷機(jī)構(gòu)(連鎖店、代理商等)的建立;生產(chǎn)全球化主要包括直接投資建廠、合資合作建廠、許可證轉(zhuǎn)讓等;90年代以后,跨國公司的R&D全球化經(jīng)營越來越廣泛;跨國公司的兼并、合并與收購發(fā)生了巨大變化,其主要動機(jī)由短期獲得利益向?qū)で髢?yōu)勢互補(bǔ)、攜手并進(jìn)、共同應(yīng)付各種挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變。全球性的跨國公司形成了越來越穩(wěn)固的研究與開發(fā)———生產(chǎn)———銷售的全球化網(wǎng)絡(luò)跨國公司全球化行為的特征主要表現(xiàn)在三個方面:經(jīng)濟(jì)資源流動全球化、全球性市場控制加強(qiáng)、經(jīng)營管理網(wǎng)絡(luò)化?？鐕镜娜蛐运季S與全球

3、性行動,目的是為了充分利用全球性經(jīng)濟(jì)資源的優(yōu)勢,以達(dá)到人力資本、物質(zhì)成本、信息成本等多方面的優(yōu)化組合,直接推動了各種經(jīng)濟(jì)資源的全球性快速流動。隨著全球化進(jìn)程的加快,跨國公司更加重視對全球性市場的控制,從發(fā)達(dá)國家到發(fā)展中國家的各種市場都有跨國公司的印記。二．跨國公司的全球化具體策略為了實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)，贏得全球市場競爭的勝利，跨國公司采取了以下一些具體的行動策略。（一）人力資源策略????當(dāng)代競爭首先是人才競爭，跨國公司非常清楚這一點(diǎn)，因此網(wǎng)羅各地優(yōu)秀人才成為跨國公司極為重視的策略?？鐕就ㄟ^高薪直接聘用各國（各地區(qū)）的高學(xué)歷人才、在高科技人員密集區(qū)建立研究所、邀請高級科研人員來

4、公司交流經(jīng)驗(yàn)等方式來搶奪優(yōu)秀人才，以使公司立于不敗之地。（二）融資策略????強(qiáng)大的資金實(shí)力是跨國公司推行全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的堅(jiān)強(qiáng)后盾。跨國公司在全球金融市場上，通過選擇不同的融資形式、融資幣種、融資地點(diǎn)、融資結(jié)構(gòu)的組合，努力降低融資成本和風(fēng)險(xiǎn)，建立最佳的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，保證公司始終具備足夠的融資能力，以實(shí)現(xiàn)全球經(jīng)營目標(biāo)。（三）投資策略????就投資方式而言，有新建和購并兩種方式。兩種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，一般來說，新建周期長、見效慢，購并周期短、收效快，因此，在近十年的跨國公司投資方式中，購并比新建更多地為跨國公司所采用，尤其在最近幾年中出現(xiàn)了全球性的企業(yè)購并浪潮。就投資項(xiàng)目而言，跨國公司往往從全局性

5、和長期性利益出發(fā)，不拘泥于一時一地的利益得失，而注重于爭奪具有長期高額壟斷利潤的項(xiàng)目和行業(yè)。（四）營銷策略????跨國公司的營銷策略體現(xiàn)在：（1）實(shí)行品牌戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，擠壓其它國家和公司的產(chǎn)品品牌，力圖壟斷市場，獲取高額利潤。（2）通過“轉(zhuǎn)移價格”牟取高額利潤?！稗D(zhuǎn)移價格”是跨國公司內(nèi)部進(jìn)行的交換價格，是根據(jù)跨國公司全球戰(zhàn)略利益的需要人為制定的。通過轉(zhuǎn)移價格，跨國公司可以逃避東道國的價格管制，回避較重的稅負(fù)和外匯管制，增強(qiáng)子公司的競爭力，并可利用匯率變動牟取投機(jī)利潤。（五）組織結(jié)構(gòu)變化????新世紀(jì)跨國公司組織結(jié)構(gòu)也出現(xiàn)了新的變化，以層級結(jié)構(gòu)為中心的組織結(jié)構(gòu)逐步讓位于內(nèi)部多層次網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)

6、。這種組織結(jié)構(gòu)是跨國公司依靠現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)施管理，減少企業(yè)經(jīng)營的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的一種組織創(chuàng)新。具體表現(xiàn)為地區(qū)型、產(chǎn)品型、職能型等各種類型總部的建立和管理體制由單純的本國中心向本國中心、多元中心和全球中心并存的格局發(fā)展的組織架構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的扁平化使過去的多層次結(jié)構(gòu)簡化成管理層和執(zhí)行層兩個層次，大大提高了跨國公司的運(yùn)作效率和競爭力。（六）技術(shù)開發(fā)策略????跨國公司的技術(shù)開發(fā)，是輕基礎(chǔ)研究、重應(yīng)用開發(fā)，研究資金的絕大部分運(yùn)用到了應(yīng)用開發(fā)上，基礎(chǔ)研究則相對較少，這是受其盈利要求制約的。（七）戰(zhàn)略聯(lián)盟????戰(zhàn)略聯(lián)盟是近十年來被跨國公司廣泛采用的一種合作競爭新型模式，據(jù)《19

7、97年世界投資報(bào)告》，跨國公司間的聯(lián)盟協(xié)議從1990年的1760份，增加到1995年的4600份，聯(lián)盟協(xié)議占全部公司協(xié)議的61％以上。戰(zhàn)略聯(lián)盟的參與者相互取長補(bǔ)短，通過關(guān)鍵技術(shù)、核心能力等方面的協(xié)作，使優(yōu)勢內(nèi)部化，減少成本和風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生了大量的協(xié)作溢出效應(yīng)，形成了國際化、全球化的經(jīng)營、研發(fā)和信息網(wǎng)，業(yè)務(wù)范圍遍及世界各地，尋找、實(shí)現(xiàn)和分享一切對參與者有利的市場機(jī)會。三．三星集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略分析三星已經(jīng)是國際知名大企業(yè)，同中國企業(yè)差不多的是