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1、如何讓核心員工和企業(yè)共同成長作者：吳馮淑文章來源：互聯(lián)網(wǎng)人才管理，家家有本難念的經(jīng)？ 幾年前，美國對發(fā)展最快的200家企業(yè)做了一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這200家公司的CEO最關(guān)心的問題是兩個，一是怎么找到最優(yōu)秀的人才來為公司服務，另一個是如何留住這些最優(yōu)秀的人才。那么不同性質(zhì)的企業(yè)，是否有不同的人才問題？ 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)：留用人才易，吸引人才難 對于來自創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的張邦輝來說，最頭疼的事情不是人才的留用，由于采用了多種形式，以企業(yè)成果分享為主的激勵機制，如組建合營公司的模式，年薪制或者分紅權(quán)，甚至請人才直接入股（企業(yè)正在謀求上市），對于挽留人
2、才起到了較強的吸引作用。讓他們感到困難的是優(yōu)秀人才的尋求。由于公司由研究型人才組成，其價值觀尤為注重做事的過程及長遠目標，而目前市場上缺少這樣的人才，因此尋找具有共同價值觀的人才是公司遇到的瓶頸。除此之外，隨著公司的壯大，這家創(chuàng)業(yè)型技術(shù)公司還面臨著需要更高、更強的管理能力的問題，如今在全國已擁有8家子公司的天邦股份，需要進行集團化管理，而公司卻沒有這方面的管理人才?！ 衅髽I(yè)：溝通與傳遞 擁有淮海路眾多的商業(yè)品牌和商業(yè)網(wǎng)點的上?；春Ｉ虡I(yè)（集團）有限公司總經(jīng)理楊傳華有三個問題。第一是在企業(yè)老總的眼光里，覺得自己的企業(yè)總?cè)狈?yōu)秀的人才
3、；第二，在執(zhí)行層和員工當中，卻總認為自己是人才，沒有得到老總的認可。這兩個問題構(gòu)成了一對矛盾。第三，公司找到了優(yōu)秀人才并為他的培養(yǎng)做出了很大努力，還是沒能留住他。一個實例是，該公司曾經(jīng)引進一個碩士生，準備以后委以重任。就在公司打算只要經(jīng)過最后兩個崗位，就讓他進入公司高層的時候，他提出了辭職。原因是，他覺得自己的成長速度太慢，并且他需要更多的年薪體現(xiàn)自己的價值。核心人才不能充分理解公司的戰(zhàn)略、文化和老總的思路，以及單純追求以物質(zhì)（如錢、車、房）和職位的提升體現(xiàn)個人價值，也是導致其最終與公司說再見的重要因素?！ ≤浖I(yè)：跨文化管理的挑戰(zhàn)
4、 在以人才密集為特點的IT業(yè)，“人才是企業(yè)最寶貴的資源”這句話得到了充分體現(xiàn)。由于IT人才一方面?zhèn)€性比較強，另一方面市場對IT人才的爭奪也非常激烈，因此軟件業(yè)的核心人才管理充滿挑戰(zhàn)。王興山用“最不安靜”四個字突出了這一行業(yè)的人才特征。在他的經(jīng)驗里，公司小的時候，有三個方面對人才很重要：事業(yè)、待遇和人情。隨著公司規(guī)?；?、國際化，感情的作用開始被淡化，而如何駕馭文化差異成了新的挑戰(zhàn)。尤為讓人感到啟發(fā)的是，在浪潮的經(jīng)驗中，文化差異以及由此形成的困難不僅存在于不同的國家，還存在于同一國家的不同地域。總部位于山東濟南的浪潮公司，在開始時得益于山
5、東人的安分穩(wěn)定，不輕易跳槽換公司，人員穩(wěn)定，知識得到沉淀，這對于軟件業(yè)企業(yè)的發(fā)展十分重要。隨著公司擴展到上海、廣東，當?shù)貑T工的特點發(fā)生了差異，用山東的文化管理上海人或廣東人就失靈了。而當分公司開到日本東京時，浪潮更面臨著用什么樣的人才、采用什么的方式來管理當?shù)厝藛T的難題。 王興山得出的經(jīng)驗是，分公司的一把手一定要是本地人，但是技術(shù)支持可以從總部派去。在他看來，文化差異的管理是一個十分重要的問題，因此對于高學歷、高知識的空降兵無需寄托太多期望；另外，他覺得“外來的和尚好念經(jīng)”并不可取，應多多培養(yǎng)內(nèi)部人才，給他們成長的機會?！ 】鐕?/p>
6、：一不小心“為人作嫁衣” 阿迪達斯大中華區(qū)人力資源及行政總監(jiān)余華認為，在中國體育行業(yè)和零售行業(yè)是最缺乏人才的地方。由于阿迪達斯是一個龍頭企業(yè)，因此很難找到能即時上崗的人才，如果到其他地方找，則需要經(jīng)過很多的培訓，這也是目前零售行業(yè)的一個困境。在中國目前的人才大戰(zhàn)中的挑戰(zhàn)是，如何找到馬上可以用的人，這個人能否融入公司，符合公司價值觀和文化，有沒有團隊精神。第二大挑戰(zhàn)是，公司發(fā)展的速度超過了人才成長的速度，也就是人才短缺，因此，如何培養(yǎng)人才快速發(fā)展，跟上公司步伐，避免“青黃不接”的現(xiàn)象是另一個困惑。很多公司或許都有這樣的感覺，公司招這么
7、多人，但好像能用的總是十幾二十個人。這個問題的關(guān)鍵在于，人才的成長是需要時間的?！ 】鐕镜牧硪淮箅y處在于，公司培養(yǎng)的人才很快就成為市場上獵頭公司的對象。由于這些人的期望值很高，覺得自己非常有價值，面對這樣的誘惑，如果原來的公司沒有特別吸引他的東西，就可能跳槽。 十八般武藝話對策 盡管不同性質(zhì)、處在不同發(fā)展階段的企業(yè)面臨的人才問題各所不同，但是企業(yè)價值觀和文化的認同以及人才的內(nèi)部培養(yǎng)對于防止人才流失及企業(yè)的成長都具有重要的意義。對于以上出現(xiàn)的問題，各位老總有不同的經(jīng)驗和對策?！ 『诵娜瞬诺摹叭闭摗 τ诤诵娜瞬诺陌l(fā)展與管理，
8、淮海商業(yè)的楊傳華有言簡意賅的闡述。在他看來，核心員工應該具備三個要素：一，對企業(yè)忠誠；二，本身具有現(xiàn)實的使用價值；三，具有非常好的潛在空間。而對于如何讓核心員工和公司一起成長，他認為還是三個要素：一是普通激勵要素，包括大
