業(yè)務流程再造的失敗與成功案例分析報告.ppt

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1、案例：柯達（電子）重組流程柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負責柯達相機的生產(chǎn)，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠?。該公司產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結構模式。案例：柯達（電子）重組流程在這個組織結構中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負責，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負責相應的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責；物料的采

2、購與出貨由物料部經(jīng)理負責；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責；品質管理則由品管部經(jīng)理負責。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責。結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關心，他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負責，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負責。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務。案例：柯達（電子）重組流程柯

3、達電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖柯達電子（上海）有限公司流程重組后的組織結構圖案例：柯達（電子）重組流程重組流程給柯達（電子）帶來的變化責任擴大，工作強度提高。權力的擴大。避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。工作效率提高。顧客成為第一服務對象。統(tǒng)籌、協(xié)調力度提高。原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術?！卑咐嚎逻_（電子）重組流程流程局部重組的分析局部重組的缺陷：短時間內有效，但是長期力度和效果不

4、好；再造后，經(jīng)過一段時間容易出現(xiàn)問題：產(chǎn)品多樣化后的管理成本，職能部門的臃腫等等。結論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實施時相比，有明顯的減弱?？梢?，系統(tǒng)重組是必然的。案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個生產(chǎn)中心，22個水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個階段：生產(chǎn)中心到各個水站的內部供應體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個水站的服務范圍：半徑2公里服務水平：2小時內送到戰(zhàn)略目標：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進一

5、步降低的同時使服務水平進一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡成為增值的網(wǎng)絡。企業(yè)的經(jīng)營者認為：他們現(xiàn)在的服務已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標還很遠,按目前的做法，已經(jīng)無法在改進了。你覺得：他們下一步應該怎樣做？案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水補水案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組供應商財務部工廠質檢汽配水店銷售部客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補水質檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運輸計劃補貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務流程與組織結構案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心流程重組分析：通過統(tǒng)一的客服中心，與客戶

6、和生產(chǎn)車間聯(lián)系，對客戶負責水站作為水倉庫，進行生產(chǎn)廠和客戶的補給和配送問題：水站庫存的控制，；對送水服務的控制案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州上海成都（采購中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務客戶客戶案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州上海成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求流程重組分析虛擬業(yè)務也軟件業(yè)務整合供應鏈一體化整合需求信息共享，實行VMI案例研究四：海爾的價值鏈“革命”“改造高速路上疾馳的重型卡車”海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個更高的高速平臺上“搶道”，我們沒有機會停下來換輛好車，就只能改

7、造正在疾駛的跑車。海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺上去！-所謂更新的高速平臺，就是新經(jīng)濟。案例研究五：海爾的價值鏈“革命”“海爾革命”步驟·變革醞釀：因新經(jīng)濟和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和BPR思路?！ぷ兏飭⒚桑杭瘓F內部單位實體間轉向服務意識?！そY構調整：由直線行政職能的“金字塔結構”轉向項目小組式“矩陣式結構”。案例研究五：海爾的價值鏈“革命”“海爾革命”步驟·BPR1：把每個事業(yè)部下屬的采購、財務、銷售、進出口業(yè)務拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的法人實體物流、商流、資金流和海