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《國(guó)際金融危機(jī)下企業(yè)組織重構(gòu)的新思考.doc》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。
1、國(guó)際金融危機(jī)下企業(yè)組織重構(gòu)的新思考一、企業(yè)管理者對(duì)組織重構(gòu)存在的誤區(qū)許多企業(yè)管理者相信組織結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素，組織建設(shè)的重點(diǎn)在於將合適的資源配置到合適的地方。例如，為瞭提高企業(yè)創(chuàng)新能力，管理者的職責(zé)就是通過(guò)組織重構(gòu)，確保資源能通暢地被用於服務(wù)創(chuàng)新。事實(shí)表明，這些管理者都陷入瞭一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)：企業(yè)績(jī)效與組織結(jié)構(gòu)之間存在著重要的相關(guān)性不可否認(rèn)，企業(yè)資源的質(zhì)量、規(guī)模和配置都很重要，但隻有當(dāng)組織結(jié)構(gòu)有利於比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地、更快地制定決策並執(zhí)行時(shí)，企業(yè)才會(huì)獲得良好的績(jī)效研究發(fā)現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)與業(yè)績(jī)間並不存在顯著的統(tǒng)計(jì)關(guān)系，真正與業(yè)績(jī)存在緊密聯(lián)系的是
2、企業(yè)決策。缺少對(duì)決策制定過(guò)程的關(guān)註，會(huì)挫傷組織重構(gòu)的良好意並降低組織績(jī)效。而關(guān)註決策效率的企業(yè)都能取得良好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。在決策制定和執(zhí)行過(guò)程中最有效率的企業(yè)，比起一般的企業(yè)能為股東帶來(lái)更多的價(jià)值。因此,為有效應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)引發(fā)的市場(chǎng)環(huán)境變化，必須對(duì)企業(yè)決策給予更多的關(guān)註，爾後再思考相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變革二、國(guó)際金融危機(jī)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的新要求（一）組織內(nèi)核簡(jiǎn)單化這是企業(yè)保持精簡(jiǎn)和高效的關(guān)鍵之一。迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境使企業(yè)不再像傳統(tǒng)那樣包含生產(chǎn)、後勤、人事、財(cái)務(wù)等所有職能,它的內(nèi)核隻是由緊緊圍繞組織核心能力的一項(xiàng)或少數(shù)幾項(xiàng)職能組成。原因是保持職能越多，
3、就越不利於內(nèi)部的知識(shí)共享和傳播,會(huì)造成組織內(nèi)有更多的壁壘，工作更加復(fù)雜，並難以協(xié)調(diào)（二）工作內(nèi)涵豐富化為提高國(guó)際環(huán)境變化的需求，組織倡導(dǎo)通過(guò)授權(quán)讓員工承擔(dān)更多的任務(wù)和掌握更多的技能。企業(yè)更多地讓員工組成自我管理團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員制定以往由中層幹部負(fù)責(zé)的決策，例如制定生產(chǎn)計(jì)劃，決定是否要招募新的成員等。工作內(nèi)涵豐富化不僅包括工作技能的豐富和社會(huì)交往能力的增強(qiáng)，還包括讓員工能做出實(shí)質(zhì)性決策（三）交互式的信息溝通與實(shí)時(shí)反饋在成功應(yīng)對(duì)金融危機(jī)調(diào)整的組織中，信息網(wǎng)絡(luò)式傳輸是組織知識(shí)得以在內(nèi)部平滑地傳播、共享並創(chuàng)造出新知識(shí)的決定性因素。這種傳播是循環(huán)性的
4、，信息將無(wú)限制地延續(xù)下去，在每一個(gè)環(huán)節(jié)都能進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，並且每個(gè)環(huán)節(jié)都在創(chuàng)新國(guó)際金融危機(jī)引發(fā)組織重構(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)表明：結(jié)構(gòu)重組必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展階段相一致三、國(guó)際金融危機(jī)引發(fā)的組織重構(gòu)模式探索大多數(shù)企業(yè)都需要重新思考自己的結(jié)構(gòu)重組方式，並以決策為中心來(lái)構(gòu)建自己的組織結(jié)構(gòu)（一）組織決策審查許多組織重構(gòu)都始於SWOT戰(zhàn)略分析。企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)分別如何？企業(yè)目前掌握怎樣的資源和能力？企業(yè)面臨著怎樣的風(fēng)險(xiǎn)？這些問(wèn)題被用來(lái)判斷企業(yè)是否擁有支持其戰(zhàn)略所需要的全部資源。但這有可能使企業(yè)最終面臨偏離戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楣芾碚吆雎圆t企業(yè)決策。事實(shí)
5、上，這種SWOT戰(zhàn)略分析方法並不能作為組織轉(zhuǎn)型的開(kāi)始，而是要更早地應(yīng)用於企業(yè)戰(zhàn)略決策過(guò)程組織重組更好的開(kāi)始方法是進(jìn)行決策審查。首先，確定企業(yè)需要制定和執(zhí)行的關(guān)鍵決策。成長(zhǎng)導(dǎo)向型戰(zhàn)略與投資回報(bào)型戰(zhàn)略顯然是截然不同的決策。當(dāng)然,組織重組也可能是為瞭完善現(xiàn)有的戰(zhàn)略。這種情況下，管理者必須清楚自己應(yīng)該關(guān)註的決策和目前正在制定的決策之間的差別。差別越大一相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形成的阻礙也越大一則組織重組就越需要積極進(jìn)取的態(tài)度其次，進(jìn)行組織重組審查的時(shí)候，管理者必須處理好兩類主要的決策：一類是影響深遠(yuǎn)的重大決策一對(duì)企業(yè)中的每個(gè)人都將產(chǎn)生影響。例如，對(duì)於重大投資項(xiàng)
6、目，一旦時(shí)間、地點(diǎn)或采用的技術(shù)不恰當(dāng)，則由此產(chǎn)生的不良影響會(huì)延續(xù)十幾年。另一類是常規(guī)決策一積累起來(lái)就會(huì)產(chǎn)生重要影響。盡管每一次決策都不會(huì)對(duì)組織價(jià)值帶來(lái)多大改變，但日積月累就能形成影響成功與失敗的差異瞭再次，當(dāng)管理者已經(jīng)鑒定出重要的決策並分類後，就能夠計(jì)劃好應(yīng)該在企業(yè)哪個(gè)層面制定決策最後，管理者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，比對(duì)手更好、更快地制定並執(zhí)行決策，不一定需要通過(guò)組織重組，甚至可以完全避免耗費(fèi)巨大的結(jié)構(gòu)變革。一旦管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)致力於正確做出重大決策，而且是針對(duì)最需要的方面做出的，則企業(yè)中的問(wèn)題就最不可能來(lái)源於組織結(jié)構(gòu)瞭。如果通過(guò)決策審查，管理者確實(shí)發(fā)
7、現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)需要重建，則依然必須對(duì)重構(gòu)後的企業(yè)決策效率給予關(guān)註（二）建立決策驅(qū)動(dòng)型組織結(jié)構(gòu)一個(gè)復(fù)雜的組織必須被分解成可以管理的部分，確保制定和執(zhí)行重大決策的主體到位，且責(zé)任明晰。判斷企業(yè)中有哪些重大決策的有效方法是通過(guò)尋找企業(yè)的價(jià)值源泉，然後圍繞這些源泉搭建組織的宏觀結(jié)構(gòu)。高績(jī)效的企業(yè)努力確保組織是基於價(jià)值源泉的。一旦企業(yè)的決策角色和架構(gòu)偏離瞭最重要的價(jià)值源泉，會(huì)嚴(yán)重影響決策的速度和質(zhì)量。當(dāng)他們必須作出決策時(shí)，他們的責(zé)任最終顯得不是過(guò)於寬泛，就是過(guò)於狹窄。過(guò)於寬泛的責(zé)任會(huì)導(dǎo)致監(jiān)管不充分並且責(zé)任不明確；過(guò)於狹窄的責(zé)任則將形成不必要的層級(jí)，太多的監(jiān)
8、督者和太少的做事者，並會(huì)導(dǎo)致管理微觀化。缺少對(duì)決策的關(guān)註，這種權(quán)利鬥爭(zhēng)通常還會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部關(guān)系結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化在決策驅(qū)動(dòng)型組織中，最大的挑戰(zhàn)在於確定出決策制定者需要哪些
