海外施工企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)成本管理探究

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1、海外施工企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)成本管理探究　　摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，中國(guó)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，建筑施工企業(yè)的生存發(fā)展面臨著挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)要想在瞬息萬變的環(huán)境中獲取生存能力，需要加強(qiáng)自身的財(cái)務(wù)成本管理，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。為此，應(yīng)建立和完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，構(gòu)建強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管理體系；提高資金使用效益；嚴(yán)格成本費(fèi)用管理，加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本控制；建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系；實(shí)行財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。加強(qiáng)施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理，以提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。關(guān)鍵詞：海外施工企業(yè)；財(cái)務(wù)成本管理；責(zé)任成本中圖分類號(hào)：F234.2文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編

2、號(hào)：1673-291X（2013）21-0198-02一、中國(guó)海外施工企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理存在的問題81.資金管理薄弱，缺乏統(tǒng)一管理。施工企業(yè)的特點(diǎn)是流動(dòng)頻繁，高度分散，造成企業(yè)資金分散，影響了資金的籌集、調(diào)配和使用效率。一方面，個(gè)別單位多頭開戶，資金閑置，沉淀嚴(yán)重；另一方面，一些單位卻為籌集急需的小額資金而為難。有的企業(yè)內(nèi)部單位經(jīng)營(yíng)狀況好的時(shí)候自行其是，總想擺脫公司總部的監(jiān)督、控制，當(dāng)經(jīng)營(yíng)狀況惡化時(shí)，又回過頭來尋求公司總部資金的支持。企業(yè)資金缺乏統(tǒng)一管理，在有新工程的同時(shí)卻面臨著嚴(yán)重的資金短缺問題。2.項(xiàng)目成本控制力不強(qiáng)，企業(yè)效益難以保證。項(xiàng)目是施工企業(yè)效益的源頭

3、，項(xiàng)目成本管理的好壞直接影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低。近年來，很多施工企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，管理水平?jīng)]有提高，還停留在較低水平上。對(duì)成本控制措施的制定和實(shí)施過于簡(jiǎn)單化和表面化，普遍存在按照經(jīng)驗(yàn)成本降低率編制成本計(jì)劃和制定目標(biāo)成本的現(xiàn)象，而忽略了該工程的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、施工條件和工期的要求，導(dǎo)致成本核算、設(shè)計(jì)變更、工程索賠等方面存在極大的隱患，企業(yè)效益隱形流失嚴(yán)重。83.建造合同的責(zé)任成本不明確，不利于獎(jiǎng)懲機(jī)制的運(yùn)行。在有些工地，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的情況，材料堆放散亂，沒有及時(shí)清點(diǎn)，變質(zhì)銹蝕嚴(yán)重，有效利用率低；在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員以耗代領(lǐng)；機(jī)械設(shè)備管理不到位，

4、設(shè)備的使用、維修、保養(yǎng)不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞的現(xiàn)象。這些都不是個(gè)人的問題。因?yàn)椴荒芤竺總€(gè)人都以企業(yè)為家，具有高尚的道德標(biāo)準(zhǔn)，這只能歸于管理不到位，責(zé)任不明確。這種崗位責(zé)權(quán)利不相對(duì)應(yīng)，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎(jiǎng)不罰、獎(jiǎng)罰不到位的做法，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會(huì)給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。4.控制措施的執(zhí)行力不強(qiáng)。在工程進(jìn)行前，缺少對(duì)工程項(xiàng)目的成本規(guī)劃與預(yù)算，工程中標(biāo)之后，也未依據(jù)工程項(xiàng)目的真實(shí)情況，做好調(diào)查研究的工作，對(duì)成本進(jìn)行

5、規(guī)劃與測(cè)算。在工程進(jìn)行中，對(duì)工程成本的控制執(zhí)行力與監(jiān)督力均不高，不按照生產(chǎn)計(jì)劃與定額控制成本進(jìn)出的數(shù)量，并且在選取材料供應(yīng)商時(shí)也不按照程序招標(biāo)，采購(gòu)的材料也缺少足夠的市場(chǎng)調(diào)查。5.獎(jiǎng)罰力度不強(qiáng)。施工企業(yè)工程項(xiàng)目的成本控制不能得到落實(shí)，主要是因?yàn)闆]有把工程項(xiàng)目的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，而且企業(yè)內(nèi)部也沒有建立關(guān)于成本控制的管理部門，不能明確工作職責(zé)。獎(jiǎng)罰不按照規(guī)定執(zhí)行，獎(jiǎng)勵(lì)的力度薄弱，處罰的力度也不強(qiáng)，沒有很好的激勵(lì)與約束的作用，致使員工的積極性不高，嚴(yán)重影響了企業(yè)的成本控制。86.不能有效地利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。有些施工企業(yè)沒有使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)處理與信息管理，干完活

6、后成本才被反映出來，不能做到財(cái)務(wù)成本信息的及時(shí)處理與收集，無法對(duì)成本做到正確的選擇與使用，不能及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的問題及原因，難以對(duì)癥下藥，并采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有些企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)信息化管理，但是沒有有效利用，沒有利用計(jì)算機(jī)技術(shù)實(shí)現(xiàn)各部門資源共享、信息共享，財(cái)會(huì)、采購(gòu)、營(yíng)銷、人事、物資管理等子系統(tǒng)分割，沒有形成有機(jī)聯(lián)系的財(cái)務(wù)成本管理信息系統(tǒng)。二、海外施工企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)成本管理對(duì)策81.推行資金集中管控，實(shí)現(xiàn)支出統(tǒng)一報(bào)賬制的財(cái)務(wù)管理模式。大型的施工單位涉及到的工程項(xiàng)目多達(dá)幾個(gè)甚至幾十個(gè)，有的施工企業(yè)往往以項(xiàng)目設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部為一個(gè)內(nèi)

7、部獨(dú)立的核算單位，全面領(lǐng)管一個(gè)項(xiàng)目的全過程，其中就包括財(cái)權(quán)。推行資金集中管控，實(shí)現(xiàn)支出報(bào)賬制的財(cái)務(wù)管理模式，就是在資金支付上，嚴(yán)格集中統(tǒng)一管理，嚴(yán)格資金付款審批，所有工程項(xiàng)目的資金進(jìn)入財(cái)務(wù)總部，所有項(xiàng)目支付通過財(cái)務(wù)總部進(jìn)行核付，財(cái)務(wù)總部委派一個(gè)會(huì)計(jì)人員建立項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析平臺(tái)，做好記賬憑證第一要素——記賬人，財(cái)務(wù)總部配備一個(gè)復(fù)核人對(duì)所有項(xiàng)目的開支進(jìn)行復(fù)核，下一個(gè)流程進(jìn)入到財(cái)務(wù)部經(jīng)理在憑證進(jìn)行把關(guān)簽發(fā)，最后進(jìn)入到財(cái)務(wù)總部進(jìn)行支付。同時(shí)，工程項(xiàng)目配備一個(gè)報(bào)賬員，配合委派會(huì)計(jì)進(jìn)行集中報(bào)賬。這種操作模式可以每日對(duì)資金收支進(jìn)行監(jiān)控，隨時(shí)掌握資金動(dòng)態(tài)，做到量入為出，及時(shí)編制月報(bào)

8、、季報(bào)、年報(bào)資金收支情況