[精品]進行比較并分析偏差.doc

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1、進行比較并分析偏差?獲得了實際工作績效的結(jié)果后，接下來第三個階段就是：將衡量結(jié)果與標準進行比較，并對比較的結(jié)果進行分析。?比較的結(jié)果無非有兩種可能：一種是存在偏差，另一種是不存在偏差O造成偏差的原因可一般歸結(jié)為三大類（-）計劃或標準制定得不合理（二）組織內(nèi)部因素的變化（三）組織外部環(huán)境因素的變化（-）管理的含義“管理”組織中的管理者，在特定環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效地決策、計劃、組織、激勵、領(lǐng)導和控制以便達到既定目標的過程（和藝術(shù)）。1.2.3.4.1=11—?4管理是為實現(xiàn)組織目標服務(wù)的，組織是管理的載體。2.管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來追求效率和效果。

2、3?管理工作的過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動所構(gòu)成的。4.管理工作是在一定環(huán)境條件下進行的，有效的管理必須充分考慮組織內(nèi)外的特定條件1、管理的主體：管理者（1）管理者含義：是指在組織中指揮他人完成具體任務(wù)的人，其區(qū)別于操作者的一個顯著特點就是管理者有下屬向其匯報工作。（2）管理者的分類：從縱向上的組織層次劃分來看，組織的工作人員有如下四類：衡量實際工作績效衡量實際工作績效是控制工作的第二個階段，也是控制過程中工作量最大的階段。該階段的主要內(nèi)容就是通過采集實際工作的數(shù)據(jù)與信息，了解和掌握工作的實際情況。衡量實際工作績效的兩個核心問題是衡量什么和如何衡量。常用的衡量方法1

3、、口頭匯報口頭匯報分正式匯報和非正式匯報兩種。2、書面匯報書面匯報往往在計劃結(jié)束或告一段落后形成，是將在實際工作中采集到的數(shù)據(jù)以一定的方法進行加工處理后得到的文字資料，如會計報表，經(jīng)濟報表等。3、直接觀察直接觀壩就是由負責控制的人員親臨工作現(xiàn)場，通過觀察、與工作人員現(xiàn)場交談來了解工作的實際情況。Ir<蕩層管理人員，他們處于組織的最高層，主要負責組織的戰(zhàn)略管理，并在對外交往中以代表組織的“官方”身份出面。這些高層管理者的頭銜如：公司董事會主席、首席執(zhí)行官、總裁及其他高級資深經(jīng)理人員，以及高校的校長、副校長和其他處在或接近組織最高層位置的管理人員。中層管理人員，他們是直接負責或者

4、協(xié)助管理基層管理人員及其工作的人，中層管理者的頭銜如：部門或辦事處主任、科室主管、項目經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理或分公司經(jīng)理等。這些人主要負責日常管理工作，在組織中起承上啟下的作用?；鶎庸芾砣藛T，亦稱第一線管理者，他們處于作業(yè)人員之上的組織層次中，負責管理作業(yè)人員及其工作。在制造工廠中，基層管理者可能被稱為領(lǐng)班、工頭或者工段長；在運動隊中，這項職務(wù)是由教練擔任的；而學校中則由教研室主任來擔任。作業(yè)人員，指組織中直接從事具體實施和操作工作的人。例如，汽車裝配線上安裝防護板的裝配工人，麥當勞快餐店中烹制漢堡包的廚師，企業(yè)銷售現(xiàn)場的推銷員，醫(yī)院內(nèi)為病人看病的醫(yī)生等。這些人處于組

5、織的最底層（稱為作業(yè)層），不具有監(jiān)督他人工作的職責。（3）管理者既技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能（3）管理者既技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能技術(shù)技能：是指從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需的技術(shù)和方法。例如，生產(chǎn)車間主任要熟悉各種機械的性能、使用方法、操作程序，各種材料的用途、加工工序，各種成品或半成品的指標要求等。財務(wù)科長要熟悉相應(yīng)的財務(wù)制度、記賬方法、預算和決算的編制方法等。技術(shù)技能對基層管理者來說尤為重要；對中上層管理者來說，掌握技術(shù)技能的必要性可稍少些。人際技能：是指與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵和誘導組織內(nèi)工

6、作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。許多研究表明，人際技能是一種重要技能，對各層管理者都具有同等重要的意義。概念技能：是指對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。各種研究表明，出色的概念技能，可使管理者作出更佳的決策。概念技能對高層管理者來說尤其重要。（4）管理者角色20世紀70年代，代表人物是亨利?明茨伯格。它以對經(jīng)理所擔任角色的分析為中心來考慮經(jīng)理的職務(wù)和工作，以求提高管理效率。明茨伯格認為經(jīng)理有以下特點：大量的工作，始終不懈的步調(diào)；工作活動具有簡短性、多樣性、瑣碎性；把現(xiàn)實的活動放在優(yōu)先地位；愛用口頭交談方式;處在他的組織與聯(lián)絡(luò)網(wǎng)之

7、間。他們將經(jīng)理所擔任的角色分為互相聯(lián)系、不可分割的三類十種，即:★人際關(guān)系方面：有掛名首腦、領(lǐng)導者、聯(lián)絡(luò)者三種?！镄畔⒎矫妫河行畔⑹帐苷?、傳播者、發(fā)言人三種?！餂Q策方面:有企業(yè)家、故障排除者、資源分配者、談判者四種。部分管理學家認為，該理論得出的管理者10種角色靠歸納得出，對管理者的調(diào)查由于數(shù)量較少而受到懷疑，其是否包含了所有的管理行為也值得懷疑。r夕卜部環(huán)億一潑環(huán)確r?渝0麥技術(shù)閑麥務(wù)合管理人員傢合管理心冕蠱爲負黃管理整個細伎或細俶中冬個分部的全部溜動的皤理壽O企業(yè)▲向擺；全部金業(yè)老業(yè)管理Z?員昱馮伎