kpi關鍵績效考核指標

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1、關鍵業(yè)績指標考核企業(yè)績效管理體系的發(fā)展隨社會的進步、企業(yè)的發(fā)展也經(jīng)歷了一個歷史演進的過程。在這一過程中，績效管理從最初側重于結果管理逐漸過渡到側重于行為過程的管理，并最終將兩者有機地結合起來與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略融為一體：?20世紀初，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的杜邦分析法和投資回報模型(Rol)通過考察企業(yè)投入資源與獲得收益之間的關系來評價企業(yè)的績效，被應用于多部門公司的整合管理。?20世紀中葉，企業(yè)處于以生產(chǎn)為導向的工業(yè)時代，GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson提出傳統(tǒng)財務概念，即用現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負債、利潤率等

2、基本的財務指標來衡量企業(yè)的績效。?20世紀80年代，R.Kaplan和T.Johnson首先在他們的著作中《企業(yè)的迷惑：管理會計的興衰》(RelevanceLost--TheRiseandFallofManagementAccounting)中提出傳統(tǒng)的財務指標無法真實地反映企業(yè)地發(fā)展狀況地觀點。80年代企業(yè)競爭日漸激烈，市場供過于求，企業(yè)地營銷導向轉向依靠高質量的產(chǎn)品來占領市場，于是出現(xiàn)了質量控制(ISO9000/TQM/EFQM)、操作層/無績效度量等企業(yè)績效管理方法?20世紀90年代，哈佛大學Robert·S·KaPlan和David·

3、P·Norton兩位教授在總結了十二家大型企業(yè)績效管理系統(tǒng)的成功經(jīng)驗的基礎上，于1992年共同提出了平衡記分卡績效管理體系。90年代后期，平衡計分卡發(fā)展到重視戰(zhàn)略和經(jīng)營活動。平衡記分卡績效管理系統(tǒng)，將靜態(tài)的結果(財務指標)和動態(tài)的行為過程(非財務指標)二者有機地結合起來，目的是要克服傳統(tǒng)績效管理體系中以財務指標為核心、對員工實現(xiàn)目標的整個過程完全失控的缺陷。在目標管理中增加過程控制，一次保證射出去的箭在射向目標靶心的過程是按照企業(yè)要求的路線進行的，這個要求的路線即是KPI（關鍵績效指標）考核。一、KPI的定義KPI（KeyPerformanc

4、eIndicator）即關鍵績效指標，來自美國哈佛商學院教授羅伯·柯普朗(RobertS.Kaplan)和管理大師復興方案公司總裁戴維．諾頓(DavidP.Norton)的“平衡計分卡”（BalancedScorecard）體系，其定義是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI法符合一個重要的管理原則--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，

5、存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評體系中提取中重要性和關鍵性指標，它不僅是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵性指標，也是試圖確立起一種新型的激勵約束機制，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為組織內部全員、全面和全過程的動態(tài)活動。二、KPI的意義因此，建立KPI體系具有以下意義：（1）通過KPI體系把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來，集中測量公司所需要的行為，定量和定性的對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)

6、造利潤的貢獻作出評估，為業(yè)務流程優(yōu)化、經(jīng)營分經(jīng)營決策等管理活動的提供數(shù)據(jù)支持。（2）KPI指標能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并採取措施；對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可清晰的了解對創(chuàng)造公司價值最關鍵的經(jīng)營操作情況，引導正確地目標發(fā)展。（3）明確績效改進目標及評價標準，有助于企業(yè)保持業(yè)務透明性、保證流程、部門績效目標的有效達成，繼而改善組織氛圍，顯著提高組織氛圍的明確性、獎勵性和進取性。三、與一般績效評價系統(tǒng)的區(qū)別：戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的區(qū)別：表1:基于KP

7、I的績效考核體系與一般績效評估體系的區(qū)別基于KPI的績效評估體系一般績效評估體系假設假定人們會采取一切積極的行動努力假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標，假前提達到事先確定的目標定人們不清楚應采取什麼行動來實現(xiàn)目標假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關考核以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運以控制為中心，指標體系的設計與運用來源目的用都為組織戰(zhàn)略目標的達成服務于控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務指標在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生層層分解產(chǎn)生產(chǎn)生指標基於組織戰(zhàn)略目標與競爭要求的各項來源於特定的程式，即對

8、過去行為與績效的來源增值性工作產(chǎn)出修改指標通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)以財務指標為主，非財務指標為輔。註重對構成關註短期效益。兼顧長期發(fā)展的原過去績效的評價．且