企業(yè)組織變革中如何選擇組織結(jié)構(gòu)與管控模式？.doc

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1、企業(yè)組織變革中如何選擇組織結(jié)構(gòu)與管控模式？問(wèn)：某汽車零部件企業(yè)人力資源總監(jiān)劉總：公司成立之初是一家零件代加工的小公司。隨公司的發(fā)展，現(xiàn)成為一家汽車零部件企業(yè)，主要為幾家整車企業(yè)提供汽車零部件。伴隨汽車行業(yè)環(huán)境的變化，零部件行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，為了公司更好的發(fā)展，公司在年初制定的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了公司的發(fā)展目標(biāo)。但規(guī)劃執(zhí)行的效果并不理想，到目前只完成了全年目標(biāo)的40%，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)分析，覺(jué)得其主要原因是組織效率不高，在執(zhí)行中部門墻現(xiàn)象嚴(yán)重，部門之間存在職責(zé)不清等問(wèn)題，導(dǎo)致各項(xiàng)工作難以執(zhí)行?；谶@種情況，公司領(lǐng)導(dǎo)要求盡快提出一套解決方面，面對(duì)這種情況一時(shí)不知該從何入手，請(qǐng)問(wèn)張老

2、師您有沒(méi)有好的建議。答：中天華溥管理咨詢張乾惠老師:劉總，您好。根據(jù)您的描述，中天華溥認(rèn)為貴公司目前的最核心一個(gè)問(wèn)題是組織演進(jìn)滯后于戰(zhàn)略發(fā)展的需要，組織管控體系難以對(duì)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略形成有效支撐，從而導(dǎo)致了因組織問(wèn)題制約了企業(yè)的發(fā)展?；诖酥刑烊A溥認(rèn)為本次組織方案應(yīng)從組織架構(gòu)和組織管控體系兩個(gè)方面進(jìn)行組織變革。中天華溥具有非常豐富的企業(yè)組織變革經(jīng)驗(yàn)。組織作為戰(zhàn)略的載體，高效的組織是企業(yè)戰(zhàn)略成功的根本。下面為您介紹一下組織變革的思路。一、組織變革的思考在組織變革時(shí)，企業(yè)應(yīng)從三個(gè)不同的基點(diǎn)進(jìn)行思考，即基于現(xiàn)狀的思考——以問(wèn)題為導(dǎo)向；基于未來(lái)的思考——以為戰(zhàn)略為導(dǎo)向；基于成功實(shí)踐的

3、思考——以標(biāo)桿企業(yè)為導(dǎo)向。組織變革思考基點(diǎn)基于未來(lái)的思考。基于未來(lái)的思考是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，企業(yè)的組織應(yīng)響應(yīng)戰(zhàn)略，管控模式與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須隨戰(zhàn)略發(fā)展而逐步升級(jí),組織的能力建設(shè)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略要求相匹配?；诂F(xiàn)狀的思考?；诂F(xiàn)狀的思考是以問(wèn)題為導(dǎo)向，明確企業(yè)組織目前組織結(jié)構(gòu)與管控模式，分析存在的問(wèn)題?；诔晒?shí)踐的思考?；诔晒?shí)踐的思考是以標(biāo)桿企業(yè)為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)組織變革成功經(jīng)驗(yàn)。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在具體的組織結(jié)構(gòu)上，首先介紹一下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的五種典型類型，即智能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)、控股型結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。職能型結(jié)構(gòu)：典型的職能型組織是

4、直線職能型組織，建立了以直線指揮系統(tǒng)為主體兩維的管理組織，即：縱向直線指揮系統(tǒng)，橫向設(shè)置職能管理系統(tǒng)。職能型組織職能型組織基本特征：1、以工作和任務(wù)為中心，按職能劃分部門；2、強(qiáng)調(diào)等級(jí)和流程；3、組織管理以行政命令為推動(dòng)要素；4、組織效率取決于內(nèi)部運(yùn)作效率。優(yōu)點(diǎn)：1、統(tǒng)一指揮，集權(quán)度高；2、分工細(xì)致，有利于部門專業(yè)化管理；3、基于職能劃分，部門職責(zé)較為清晰。缺點(diǎn)：1、集權(quán)度過(guò)高，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；2、容易產(chǎn)生部門本位主義，缺乏對(duì)組織目標(biāo)的協(xié)同；3、部門橫向容易出現(xiàn)隔斷，協(xié)調(diào)效率較低；4、外界環(huán)境變化時(shí)，由于信息傳遞路線長(zhǎng)，反映較慢。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：在直線職能的基礎(chǔ)上，設(shè)

5、置了獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，只保留財(cái)務(wù)控制、人事決策及監(jiān)督等方面的權(quán)利。事業(yè)部型組織事業(yè)部型組織特征：1、統(tǒng)一決策，分散經(jīng)營(yíng)；2、總部是決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心；3、事業(yè)部負(fù)責(zé)人是總部委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人。優(yōu)點(diǎn)：1、集權(quán)和分權(quán)適度結(jié)合，即調(diào)動(dòng)了事業(yè)部積極性，又保證總部整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；2、事業(yè)部?jī)?nèi)部便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，能對(duì)環(huán)境變化作出快速反應(yīng)，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；3、高層領(lǐng)導(dǎo)從日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略。缺點(diǎn)：1、事業(yè)部分權(quán)經(jīng)營(yíng)，對(duì)總部管控能力要求高；2、事業(yè)部易產(chǎn)生本位主義，爭(zhēng)奪總部資源；3、容易造成機(jī)構(gòu)重疊，人員增加，管理費(fèi)用增加。使用條件：1

6、、企業(yè)產(chǎn)品、區(qū)域、客戶差異化較大；2、企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品多元化經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品間技術(shù)通用程度不高；3、市場(chǎng)環(huán)境和信息變化比較快，需要企業(yè)快速反應(yīng)。矩陣型結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目需要多種專業(yè)人才結(jié)合在一起完成的項(xiàng)目時(shí)，可采用矩陣型結(jié)構(gòu)，在縱向的領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)上，增加了橫向項(xiàng)目體系，形成了綜合交錯(cuò)的矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣型組織矩陣型組織特點(diǎn)：1、組織形式固定，人員可變動(dòng)；2、人員具有雙重身份，接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：1、加強(qiáng)了各職能部門的橫向溝通和配合；2、具有較大的機(jī)動(dòng)性和靈活性；3、有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢(shì)；4、有利于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性；5、適應(yīng)外部快速發(fā)展和變化。缺點(diǎn)：1、項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任大于權(quán)利，

7、對(duì)其技能要求高；2、職權(quán)關(guān)系混亂，難免發(fā)生矛盾，職責(zé)不易分清，不便考核；3、組織成員不是固定的，易產(chǎn)生臨時(shí)的觀念?？毓尚徒Y(jié)構(gòu)：控股型組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)格上說(shuō)并不是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，而是企業(yè)的組織形式，控股協(xié)會(huì)持有子公司的全部或部分股份，子公司具有獨(dú)立的法人，是相對(duì)對(duì)立的利潤(rùn)中心?？毓尚徒M織控股型組織特點(diǎn)：1、企業(yè)之間控股、參股形成的企業(yè)集團(tuán)；2、各子公司、關(guān)聯(lián)協(xié)會(huì)具有獨(dú)立法人資格；3、母公司憑借持股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過(guò)在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮積極作用來(lái)影響子公司經(jīng)營(yíng)決策。優(yōu)點(diǎn)：1、分權(quán)程度高，控股協(xié)會(huì)總部專