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1、走出績效管理的誤區(qū) 隨著人在企業(yè)中的地位的不斷上升，人力資源管理進一步成為企業(yè)管理中的關(guān)鍵?？冃Ч芾碜鳛檎麄€企業(yè)激勵體制的基礎(chǔ)，也當之無愧地成為了人力資源管理的關(guān)鍵。但在這個關(guān)鍵領(lǐng)域，卻存在著不少的誤區(qū)?！ ≌`區(qū)一：績效管理的目的是扣減績效工資 當績效管理遭遇中國老板時，的確有不少相逢恨晚的場景發(fā)生。其中一個版本就是——“啊!我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學(xué)合理’走出績效管理的誤區(qū) 隨著人在企業(yè)中的地位的不斷上升，人力資源管理進一步成為企業(yè)管理中的關(guān)鍵?？冃Ч芾碜鳛檎麄€企業(yè)激勵體制的基礎(chǔ)，也當之無愧地成為了人力資源管理的關(guān)鍵。但在這個關(guān)
2、鍵領(lǐng)域，卻存在著不少的誤區(qū)。 誤區(qū)一：績效管理的目的是扣減績效工資 當績效管理遭遇中國老板時，的確有不少相逢恨晚的場景發(fā)生。其中一個版本就是——“啊!我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學(xué)合理’地扣減他們的工資了?！眲e以為這只是個笑話。在實際操作中，這樣的情況是屢見不鮮——績效工資的“頂”是觸手可及，而“底”則是深不可測?！ 】冃Ч芾淼哪康氖窃诔掷m(xù)提升員工能力水平的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)地改進績效，從而提升企業(yè)的績效。從這個意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來
3、的“節(jié)流”作用?！ ≌\然，績效管理不能一味地追求激勵，它也要從懲罰中體現(xiàn)一種組織的文化取向。但在獎懲設(shè)計時，必須遵循“對等原則”——效績工資“頂”和“底”的設(shè)計必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂?！ ×硗?，在一般情況下，在實施績效管理的前后，應(yīng)該努力保持薪金的總體水平?jīng)]有大幅度的變動，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用?！ ≌`區(qū)二：關(guān)鍵績效指標確立錯誤 關(guān)鍵績效指標的確立，是企業(yè)績效管理的第一步。然而很多企業(yè)，從第一步開始就邁錯了。很多企業(yè)的關(guān)鍵績效指標是憑空想象出來的，好一點的企業(yè)則是把著名企業(yè)的關(guān)鍵績效指標體系“克隆”過來。這就為企業(yè)績效管理
4、種下了“苦種”，以后結(jié)出來的必然是“苦果”?！ ￡P(guān)鍵績效指標確立要視企業(yè)具體情況而定。關(guān)鍵績效指標中“關(guān)鍵”二字對于不同的企業(yè)，必然有不同的定義，即使同一企業(yè)，在不同的時期，也會有不同的含義。企業(yè)在關(guān)鍵績效指標的提取工作中必須注意以下兩個方面： 首先要保證關(guān)鍵指標與年度規(guī)劃保持一致。如果一個新產(chǎn)品將在本年度推出，并要達到一定的銷售額以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略布局，那么銷售人員的新產(chǎn)品銷售額或新產(chǎn)品銷售比重將是一個關(guān)鍵指標，盡管新產(chǎn)品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分?！ 〉诙ＷC員工對關(guān)鍵績效指標的認同。關(guān)鍵績效指標不是定下來了，壓下去，就會達到效果。說到底，指標是一個行為導(dǎo)向的工
5、具。要真正產(chǎn)生行為導(dǎo)向的意義，就必須使員工對指標理解和認同。適當?shù)刈寙T工參與關(guān)鍵績效指標的制定過程，會增加員工對關(guān)鍵指標體系的認同度?！ ≌`區(qū)三：過分地追求全面的指標體系 有些企業(yè)為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標都羅列出來，并進行考核或評價。但是這么做，往往事與愿違。指標多了，就必然要降低每個指標的權(quán)重，對于那些關(guān)鍵績效指標來說是相當危險的。因為，面對如此之多的指標，員工很可能無法照顧到每一項指標，在各項指標上都取得較好的業(yè)績。在無法全面完成的情況下，員工很可能會舍棄一、二個實現(xiàn)難度比較大的指標，而這些指標就有可能是關(guān)鍵績效指標?！ ∫虼?，企業(yè)萬萬不可過分地追求全面，應(yīng)依
6、據(jù)20/80原則，對重要的、并且少量的指標進行考核或評價，實現(xiàn)真正的對關(guān)鍵績效指標的考核。一般情況下，一個崗位最多不要超過8個指標，每個指標的權(quán)重不要小于5%。在大多數(shù)企業(yè)里，指標不超過5個，每個指標權(quán)重不小于10%，可能更具有可操作性。 誤區(qū)四：量化管理的濫用 很多企業(yè)都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效管理指標體系來。我曾見到過這樣的指標——“文件歸檔率”、“工作流程文件化比率”等等，看起來工作的確是量化了，可是量化了又會怎么樣呢?我們花多少人力、時間來取得這些數(shù)據(jù)呢?當一個人的工作可能需要8個人去考核或評價，那這套考核體系還符合最
7、基本的經(jīng)濟規(guī)律嗎?第1頁第2頁
