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1、銷售總監(jiān)被解雇的真正原因銷售總監(jiān)被解雇的真正原因 銷售管理者是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他所制定的目標(biāo)和任務(wù)直接關(guān)系到整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，完成公司的指標(biāo)才是一個(gè)合格的銷售管理者，用下面的案例來解析銷售總監(jiān)被解雇的原因?！ ≠Z明白是某公司的老員工，從銷售員做到區(qū)域銷售主任（管理5個(gè)銷售員）、區(qū)域銷售經(jīng)理（管理7個(gè)銷售員）和大區(qū)銷售經(jīng)理（管理15個(gè)人的銷售團(tuán)隊(duì)，其中有兩位銷售主任）。無論是做銷售員、銷售主任、區(qū)域銷售經(jīng)理，還是做大區(qū)銷售經(jīng)理，其業(yè)績(jī)都是中等，特點(diǎn)是人緣關(guān)系好?！ ∷栽?013年被提升為公司的銷售總監(jiān)，管理一個(gè)由320人組成的銷售隊(duì)伍?！ ≠Z明白上任銷售總監(jiān)后，銷
2、售員的招聘由人力資源部專員負(fù)責(zé)初試，銷售員的培訓(xùn)由人力資源部培訓(xùn)專員負(fù)責(zé)，理由是專業(yè)人做專業(yè)事?！ ′N售主任的專長(zhǎng)是跑市場(chǎng)，應(yīng)該把更多的時(shí)間用在市場(chǎng)上； 銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)由人力資源部主導(dǎo)，獎(jiǎng)金條例中多了扣款條例； 銷售人員的晉升與提拔由賈總與人力資源經(jīng)理共同把關(guān)，多了KPI考核； 對(duì)銷售主管級(jí)的培訓(xùn)側(cè)重點(diǎn)在績(jī)效考核，而非銷售輔導(dǎo)、銷售激勵(lì)及銷售預(yù)測(cè)等?！ ≠Z總經(jīng)常要求大區(qū)經(jīng)理提供每個(gè)銷售員的月銷售指標(biāo)和周銷售實(shí)績(jī)，以及客戶詳細(xì)的購(gòu)買數(shù)據(jù)，表格和報(bào)告說明類的報(bào)表一個(gè)接一個(gè)，對(duì)于銷售費(fèi)用政策朝令夕改，甚至直接插手銷售員的銷售費(fèi)用的申請(qǐng)與報(bào)銷?！ ?duì)于各個(gè)區(qū)域或大區(qū)的
3、銷售會(huì)議，賈總都想法設(shè)法參加，每次會(huì)議后，都要組織宴請(qǐng)和卡拉OK，美其名曰與銷售員打成一片。以至于有一次，賈總因與銷售員打沙灘排球而骨折住院，休整了三個(gè)多月。 賈總采取根據(jù)上年度銷售數(shù)據(jù)乘以一個(gè)百分比的方式，把公司的銷售指標(biāo)分配給大區(qū)經(jīng)理，而對(duì)于大區(qū)經(jīng)理及其以下的銷售主管如何分配銷售指標(biāo)，由他們自主決定。 賈總主張人多力量大，在上任的第二個(gè)年頭，銷售員增加了100多人，僧多肉少，很多銷售主任為安置新增銷售人員而頭疼。 沒能完成銷售指標(biāo)，賈總歸因于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售隊(duì)伍規(guī)模強(qiáng)大。于是，在第三個(gè)年頭，他一意孤行，又增加了110名銷售員，不僅如此，賈總還要
4、求人力資源部?jī)?yōu)先招聘比公司大的其他公司的銷售員，工資高于本公司的三年工齡的銷售員，同時(shí)把7個(gè)銷售大區(qū)調(diào)整為5個(gè)大區(qū)，整個(gè)公司的銷售目標(biāo)達(dá)成度繼續(xù)下滑，銷售額對(duì)比同期增長(zhǎng)也持續(xù)下滑。 終于，在今年的5月，賈總被解雇了。他非常迷茫：我這么努力，公司怎么能解雇我呢？公司回答他：你沒有做銷售總監(jiān)應(yīng)該做的事情，何況你上任以來，每一年都沒有完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)。這位賈總還說：我所做的一切都是為了完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)。公司回答他：事實(shí)證明，你所做沒能完成銷售指標(biāo)，這說明你所做的都是錯(cuò)誤的，你要為錯(cuò)誤負(fù)責(zé)?！ ∑鋵?shí)賈總所做的事情糟點(diǎn)頗多，首要的一點(diǎn)就是，賈總沒有明白銷售總監(jiān)應(yīng)該做
5、什么事情？ 銷售組織是由兩個(gè)以上的銷售員組成的有明確的、系統(tǒng)化的組織與組織目標(biāo)的人群。銷售活動(dòng)是通過銷售組織去實(shí)施與完成的，作為銷售組織管理者的銷售總監(jiān)，其根本任務(wù)是：創(chuàng)造一種積極向上的銷售組織環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)的進(jìn)行銷售工作，以充分發(fā)揮銷售組織的力量，從而有效的實(shí)現(xiàn)銷售組織的目標(biāo)。 我們來具體談?wù)勪N售總監(jiān)要做的事務(wù)中，那些是完成銷售指標(biāo)的關(guān)鍵性事務(wù)？ 作為銷售組織的管理者，首先要明白對(duì)銷售組織的可控因素，投入變量和產(chǎn)出變量。 銷售組織的可控因素是指由管理者實(shí)現(xiàn)控制的要素：銷售人員數(shù)量、銷售地盤、銷售指標(biāo)、銷售人員的人力資源因素（選拔、培訓(xùn)、激
6、勵(lì)、薪酬等）、推銷工具、資金、銷售績(jī)效評(píng)估等。由于其中的任意一項(xiàng)要素都會(huì)影響到其他因素，所以作為銷售組織的管理者要將所有因素都視為一個(gè)整體。例如，銷售地盤的話費(fèi)，如果劃分標(biāo)準(zhǔn)不公開或者很隨意，調(diào)整銷售地盤也很隨意，那么銷售人員就很難盡心盡責(zé)的對(duì)客戶進(jìn)行深耕細(xì)作，客戶的流失率就會(huì)非常大。而在現(xiàn)實(shí)生活中，為增加銷售額，公司經(jīng)常雇傭更多的銷售人員，搞人海戰(zhàn)術(shù)與費(fèi)用戰(zhàn)術(shù)，無數(shù)失敗的案例都告訴我們，這種方法經(jīng)常導(dǎo)致公司垮臺(tái)，真正成功的公司，在銷售方面出現(xiàn)問題時(shí)，不是雇傭更多的銷售人員而是縮減人員，通過精兵強(qiáng)將，甚至推行全員銷售的方式實(shí)現(xiàn)更多的銷售。第1頁第2頁
