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1、對大型企業(yè)加強資金管理措施的探討對大型企業(yè)加強資金管理措施的探討中圖分類號:F275.1文獻標識碼:A文章編號：41-1413(2011)12-0000-01摘要：隨著我國市場經(jīng)濟體制的確立和經(jīng)濟體制改革的深化，我國企業(yè)集團要增強自身實力，提高參與競爭和抵御市場風(fēng)險的能力并達到提高經(jīng)濟效益的目的，加強企業(yè)內(nèi)部資金管理就勢在必行。筆者根據(jù)多年的工作經(jīng)驗分析了大型企業(yè)資金管理工作中出現(xiàn)的各種問題，并提出了加強的有效措施。關(guān)鍵詞：大型企業(yè)；資金管理；現(xiàn)狀；加強措施在社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)過程中，資金管理對于大型企業(yè)經(jīng)營管理水平、經(jīng)濟效益的提高，尤其是對加強財務(wù)控制和防
2、范財務(wù)風(fēng)險兩方面的重要性已經(jīng)為理論和實踐所證明。而大型企業(yè)集團點多面廣,加強資金管理是實現(xiàn)現(xiàn)金流動安全、實現(xiàn)成本最小化目的的手段。隨著企業(yè)內(nèi)部資金管理問題的突出，財務(wù)風(fēng)險日益顯露，資金管理越來越被企業(yè)所重視，企業(yè)勢必要做好各項措施防止資金管理問題的出現(xiàn)。一、企業(yè)資金管理工作的現(xiàn)狀(%1)企業(yè)管理者合理管理資金意識不強近年來，國內(nèi)外多家大型上市公司、企業(yè)集團轟然倒下，很多公司的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)在市場上依然有競爭力，究其原因發(fā)現(xiàn)多數(shù)公司卻是在資金鏈上出了問題，包括經(jīng)營和資本環(huán)節(jié)等。集團企業(yè)在追求規(guī)模的持續(xù)擴張和利潤的增長的同時，忽視了其背后不斷擴大的資金缺口和債務(wù)
3、規(guī)模，一旦遇到波折影響到現(xiàn)金流的平穩(wěn)運行，必然受到沉重的打擊。這些事例說明很多管理者忽視資金管理的核心地位，缺乏必要的資金管理理論和方法，管理職責(zé)不分、越權(quán)行事，造成資金管理混亂無序、暗箱操作盛行、會計信息失真，這些因素漸漸使資金管理失去了在企業(yè)財務(wù)中應(yīng)有的地位和作用，從而在一定程度上制約或限制了企業(yè)發(fā)展壯大。（二）資金管理方式落后目前企業(yè)集團資金管理中最突出的問題是企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實的矛盾。大型企業(yè)涉及業(yè)務(wù)面廣，從而設(shè)立賬戶眾多，資金管理失控，使企業(yè)資金嚴重分散、沉淀，使用效率差，導(dǎo)致現(xiàn)金的管理成本上升。而部分企業(yè)是沒有
4、完整的預(yù)算管理制度，有預(yù)算管理制度的也是形同擺設(shè)，對資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，對閑置資金沒有充分利用，資金使用混亂的現(xiàn)象屢有發(fā)生，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡。（三）缺少有效的監(jiān)管機制對集團企業(yè)而言，母公司只有控制了子公司的財務(wù)收支，監(jiān)管子公司的財務(wù)狀況，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。而國內(nèi)大多數(shù)集團企業(yè)從管理層級看，企業(yè)資金集中管理只涉及到二級子公司，特別是企業(yè)集團下屬成員企業(yè)因未受到監(jiān)管制約，并未把資金納入集中管理中，仍將大量資金沉淀在集團外部,加大了集團的財務(wù)風(fēng)險。而從公司內(nèi)部看，雖然財會人員是企業(yè)財務(wù)制度的監(jiān)督者，但是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)
5、與財會人員之間是從屬地位，在企業(yè)投資等問題上還是個人說了算，常常只能按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，使財務(wù)監(jiān)督流于形式,資金的流向與控制脫節(jié)。二、企業(yè)加強資金管理的措施（一）強化全面預(yù)算管理預(yù)算是一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效保證，是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。預(yù)算主體包括企業(yè)內(nèi)部各獨立核算單位，范圍由單一的經(jīng)營性資金收支計劃,擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預(yù)算。預(yù)算編制時采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法，原則上，各級預(yù)算一經(jīng)批準不得更改。要實施全面預(yù)算管理，第一，需從資金集中管理入手，建立、完善并推廣企業(yè)結(jié)算中心制度，強
6、化資金的集中、統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮財務(wù)公司、內(nèi)部銀行或資金結(jié)算中心的資金管理功能，提高資金使用效益。第二，推行全面預(yù)算管理制度，健全全面預(yù)算管理機制。對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、分析、考核制度，將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，把資金的收支納入嚴格的預(yù)算管理程序。在資金預(yù)算上，生產(chǎn)經(jīng)營的必需資金企業(yè)要保證不得擠占或挪用。對非生產(chǎn)經(jīng)營資金要采取節(jié)約有獎，超支不報的手段，促進管理人員勤儉節(jié)約。（二）強化企業(yè)財務(wù)監(jiān)督作用集團公司通過對資金流入、流出的總控制，首先可以獲得成員企業(yè)重大財務(wù)事項的知情權(quán)；其次是通過對成員企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督，在投資等重大事
7、項上形成有效的決策約束機制，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性。在企業(yè)內(nèi)部實行財務(wù)監(jiān)督是對應(yīng)收款項是否應(yīng)收未收或緩收；在建項目資金是否及時回籠；應(yīng)付款項是否存在支付風(fēng)險和大額資金的立項、審批、支付是否合規(guī)等的監(jiān)督，并對現(xiàn)金流量出入關(guān)口進行嚴格把關(guān)。企業(yè)在設(shè)立公司、置業(yè)等投資項目及其他大額資金的劃撥,要由高級管理層集體決策。在對有關(guān)協(xié)議文件、章證等審核無誤后,由經(jīng)理、部門主管和財務(wù)主管共同簽署后，才能付款。只有這樣才能對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行嚴格管理，減小企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。（三）提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)企
8、業(yè)必須要順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的要求，加強財務(wù)人
